Grupa Kapitałowa Arteria od dwóch dekad projektuje i realizuje rozwiązania z obszaru customer experience dla największych marek w Polsce. W jej operacjach standardem są dziś obsługa wielokanałowa, automatyzacja procesów, wykorzystanie AI oraz personalizacja kontaktu z klientem – w skali kilku tysięcy pracowników i kilkunastu lokalizacji w całym kraju.
Firma podkreśla jednak, że doświadczenie klienta nie zaczyna się w kanale kontaktu, lecz wewnątrz organizacji. Dlatego – obok rozwoju narzędzi i procesów CX – równie mocno akcentuje potrzebę projektowania employee experience. W praktyce oznacza to podejście, w którym EX i CX są ściśle powiązane: jakość pracy zespołów ma bezpośrednio przekładać się na jakość obsługi i relacji z klientami.
Rozwój zawodowy to nowa waluta pracodawców
– Rozwój zawodowy stał się kluczowym oczekiwaniem pracowników. Wysokość wynagrodzenia nadal jest bardzo ważna, ale akcent przesunął się w stronę możliwości nabywania nowych kompetencji w ramach reskillingu i upskillingu. Pracownicy chcą się uczyć, awansować i elastycznie zmieniać ścieżki kariery. Dla organizacji oznacza to konieczność budowania kultury quiet hiring, czyli inwestowania w talenty, które już są w firmie. W Grupie Kapitałowej Arteria wierzymy, że rozwój pracowniczy to nie benefit, ale fundament. Gdy ludzie się nie uczą, organizacja stoi w miejscu. Dlatego traktujemy ścieżki kariery jako realną obietnicę, a nie slogan w ogłoszeniu rekrutacyjnym – mówi Magdalena Karasińska, People & Culture Manager w Grupie Kapitałowej Arteria.
Grupa Kapitałowa Arteria podkreśla, że realizuje to podejście konsekwentnie od 20 lat. Jak wynika z danych firmy, 92 proc. menedżerów awansowało w ramach rekrutacji wewnętrznych. W organizacji działają też programy Mentor i Ambasador, dzięki którym doświadczeni pracownicy mogą rozwijać się w nowych rolach – jako opiekunowie onboardingu lub eksperci dzielący się wiedzą produktową.
W 2025 roku Arteria uruchomiła partnerstwo z ICAN Institute, zapewniając kadrze zarządzającej dostęp do platformy rozwojowej oraz prenumeratę „MIT Sloan Management Review Polska”.
Firma zaznacza, że rozwój nie kończy się na pojedynczych szkoleniach. Formaty stacjonarne – warsztaty i on-the-job training – są łączone z rozwiązaniami zdalnymi: e-learningiem, microlearningiem i webinarami. Co kwartał odbywają się sesje wymiany doświadczeń, podczas których zespoły analizują studia przypadków i dzielą się sprawdzonymi praktykami. Z kolei jasno zdefiniowane ścieżki kariery mają uwzględniać staż, wyniki oraz realizację konkretnych programów rozwojowych – tak, aby pracownik wiedział, jakie kroki prowadzą do awansu i widział, że to realna perspektywa.
W obszarze przywództwa spółka rozwija programy „Ready to Lead” dla początkujących liderów oraz „Strategiczny Lider” dla doświadczonej kadry.
Kultura organizacyjna jako element zarządzania, nie deklaracja
Arteria zwraca uwagę, że kultura organizacyjna staje się dziś jednym z kluczowych czynników odporności firmy na zewnętrzne zawirowania – gospodarcze i geopolityczne. W praktyce nie chodzi o wartości zapisane w dokumentach, lecz o codzienne decyzje, sposób komunikacji i reakcje na sytuacje kryzysowe.
W tym ujęciu employer branding przestaje być wyłącznie narzędziem wizerunkowym, a staje się elementem zarządzania. Employee Value Proposition – jeśli ma działać – powinno być autentyczne i widoczne w codziennym funkcjonowaniu organizacji, nie tylko w materiałach rekrutacyjnych.
– Wybór koncertu „House of Beata" nie był przypadkowy. Chcieliśmy pokazać naszym partnerom i pracownikom, jak wiele wspólnego mają muzyka i biznes: w obu kluczowa jest świeżość spojrzenia, która pozwala na nowo interpretować to, co dobrze znamy, oraz harmonia między człowiekiem a narzędziem. Zależało nam też na zbudowaniu emocjonalnego połączenia z marką Arteria. Z relacji naszych gości wiem, że udało nam się osiągnąć oba te cele. – zapewnia Katarzyna Piskorska, Dyrektor Sprzedaży w Arteria S.A. i CEO Pionu Arteria Customer Experience.
– Każda nowa technologia budzi emocje – nie zawsze pozytywne. W kontekście AI jest podobnie, bo wielu pracowników odczuwa niepokój i zakłada, że maszyna przejmie ich zadania. W Grupie Kapitałowej Arteria traktujemy nowe technologie – zwłaszcza sztuczną inteligencję – jako digital ally, cyfrowego sojusznika. Zaprojektowaliśmy procesy operacyjne w taki sposób, aby AI pomagał zespołom w ich codziennych zadaniach, przejmując to, co powtarzalne i łatwe do automatyzacji. – przekonuje Bolesław Gidziński, Partner ds. Rozwoju Biznesu i Technologii w Grupie Kapitałowej Arteria.
Ze względu na profil działalności spółek Grupy, podejście „human + tech” od lat stanowi fundament jej operacji. Firma wdraża voiceboty, chatboty i rozwiązania automatyzujące procesy, ale – jak podkreśla – w modelu, w którym technologia przejmuje zadania powtarzalne, a człowiek koncentruje się na tym, co wymaga empatii, kontekstu i decyzji.
Ten sam schemat ma dotyczyć rozwoju kompetencji. W ramach współpracy z ICAN Institute szkolenia obejmują m.in. praktyczne ćwiczenia z wykorzystania AI w codziennej pracy. Przekaz pozostaje spójny: ucz się z technologią, a nie przeciwko niej.
W praktyce takie podejście ma wpływać nie tylko na organizację pracy, ale też na employee experience. AI przestaje być „modnym hasłem”, a staje się elementem codziennego workflow – narzędziem, które skraca czas reakcji, porządkuje informacje i pozwala zespołom skupić się na zadaniach o realnej wartości. Zamiast presji związanej z zastępowalnością pojawia się perspektywa wsparcia oraz rozwoju kompetencji. W tym ujęciu „human + tech” oznacza projektowanie środowiska pracy, w którym technologia wzmacnia sprawczość pracowników, a nie ją ogranicza.
Employee experience i customer experience – dwie strony jednego medalu
– Trendy w HR 2025 – rozwój, kultura organizacyjna, emocje i technologia z ludzką twarzą – w potwierdzają kierunek, który obraliśmy wiele lat temu. Budujemy organizację opartą na relacjach, kompetencjach i odpowiedzialności. Dwadzieścia lat działalności pokazuje, że autentyczność w komunikacji z pracownikiem rodzi się z konsekwencji w działaniu i jest efektem decyzji podejmowanych każdego dnia – podsumowuje Magdalena Krasińska, People & Culture Manager w Grupie Kapitałowej Arteria.
Z perspektywy Grupy Kapitałowej Arteria employee experience i customer experience są ze sobą ściśle powiązane. Firma wskazuje, że te same elementy, które budują jakość relacji z klientami – spójność, zaufanie, uważność na emocje oraz dostarczanie realnej wartości – przekładają się także na doświadczenia pracowników.
W tym kontekście Arteria zwraca uwagę na wewnętrzne budowanie kompetencji: według danych firmy aż 95 proc. zespołu L&D stanowią osoby wyłonione w rekrutacjach wewnętrznych. To pracownicy, którzy sami przeszli ścieżkę rozwoju w organizacji, a dziś projektują programy rozwojowe dla kolejnych zespołów. Jak podkreśla spółka, taki model tworzy „zamknięty obieg” wiedzy i odpowiedzialności, wzmacniając kulturę uczenia się w organizacji.
Wchodząc w trzecią dekadę działalności, Grupa Kapitałowa Arteria zapowiada kontynuację obranej strategii. W perspektywie 2026 roku priorytetem ma być dalsze budowanie partnerstwa z pracownikami, rozwój bardziej autonomicznych zespołów oraz konsekwentne łączenie technologii z empatią i kompetencjami. Firma akcentuje, że doświadczenia ostatnich 20 lat pokazują jedno: inwestowanie w ludzi, dbałość o autentyczne emocje i świadome wykorzystywanie technologii nie są chwilową modą, lecz fundamentem odpornej organizacji.