W outsourcingowym contact center Media System strategia na 2026 rok nie zaczyna się od slajdów, tylko od „sali” i tego, kto podejmuje decyzje najbliżej operacji. Rafał Rasmus, prezez zarządu Media System mówi wprost: firma chce oddać zespołom więcej sprawczości, mierzyć wellbeing nie deklaracjami, lecz zachowaniem, i budować przewagę na „biznesowym soft power” – relacyjności, uważności i szybkości działania.
Karol Bancerz: Kilka dni temu, na wewnętrznym spotkaniu podzieliliście się z pracownikami nowa strategią działania na 2026 rok. Jakie są najważniejsze jej priorytety?
Rafał Rasmus: Strategia 2026 to dla nas naturalny kolejny krok – nie rewolucja, ale świadome przyspieszenie tego, co zaczęliśmy rok temu przy odświeżeniu marki i komunikacji. Hasło „Bliżej niż myślisz” nie jest tylko sloganem marketingowym. To bardzo konkretne zobowiązanie – wobec klientów i wobec zespołu. W strategii wyznaczyliśmy kilka kluczowych priorytetów.
Jakich?
RR: Po pierwsze – większa sprawczość zespołów. Chcemy, żeby decyzje zapadały bliżej operacji, a nie wyłącznie „na górze”. W praktyce oznacza to szersze konsultowanie kierunków rozwoju, wykorzystywanie pomysłów z pierwszej linii oraz realny wpływ pracowników na to, jak organizujemy procesy i współpracę z klientami.
Po drugie – konsekwentne wzmacnianie naszej przewagi organizacyjnej. Jesteśmy firmą około 350-osobową i to daje nam unikalną pozycję: potrafimy zachować elastyczność i szybkość reakcji typową dla mniejszych podmiotów, a jednocześnie pracujemy w standardach i procedurach oczekiwanych od dużych organizacji. Do końca roku mocno inwestujemy m.in. w obszar cyberbezpieczeństwa i dalszą profesjonalizację procesów.
Po trzecie – jeszcze bliższe partnerstwo z klientami. Nasza oferta nie jest „sztywnym katalogiem usług”. Traktujemy ją jako punkt wyjścia do rozmowy o celu biznesowym klienta i o tym, jak możemy go wspólnie zrealizować – w zgodzie z jego kulturą organizacyjną i wartościami.
Takie cele – poza wymiarem strategicznym – mają swoje praktyczne zastosowanie. Jak to wpłynie na operacyjność Waszego contact center. Co zmieni się na sali?
RR: Jeśli chodzi o to, co zmieni się „na sali” – zespoły będą miały większą autonomię, więcej przestrzeni do inicjatywy i jasne oczekiwanie współodpowiedzialności za wynik. Na poziomie codziennej pracy oznacza to większą podmiotowość zespołów. Chcemy, żeby ludzie czuli, że nie są wykonawcami zadań, ale współautorami rozwiązań. Będzie więcej rozmów o tym, co działa, a co możemy usprawnić – i realne wdrażanie tych wniosków. Zwiększamy transparentność celów i wyników, żeby każdy widział, jak jego praca przekłada się na całość.
Choć nie jesteśmy największym graczem na rynku, mamy coś, co trudno zmierzyć w Excelu – relacyjność, uważność i szybkość działania. To właśnie nazywamy naszym „biznesowym soft power”. Dzięki temu realizacja ambitnych celów naprawdę jest bliżej niż wielu się wydaje.
Skoro mowa o soft power – wymaga on dostosowania mierników operacyjnych, ale nie skuteczności, a jakości i rozwoju pracowników.
RR: To prawda, w obszarze wellbeing i rozwoju postawiliśmy na mierniki, które pokazują realne zachowanie, a nie deklaracje. Pierwszym KPI jest poziom aktywnego udziału pracowników w programach wellbeingowych. Nie interesuje nas sam fakt istnienia benefitów, ale to, czy są wykorzystywane. Naszym celem na 2026 rok jest przekroczenie 80% aktywnego uczestnictwa w programach rozwojowych i wellbeingowych.
I tutaj należy wspomnieć o Waszej platformie kafeteryjnej – Media Kiosku…
RR: Kluczowym narzędziem pozostaje Media Kiosk – nasza autorska platforma kafeteryjna, w której pracownicy zdobywają punkty za aktywność, inicjatywy i udział w projektach, a następnie wymieniają je na nagrody. Po spadku zaangażowania w 2023 roku gruntownie przebudowaliśmy program. W ciągu roku zwiększyliśmy poziom aktywności o blisko 60%. To pokazało nam, że dobrze zaprojektowany system naprawdę działa.
Drugim KPI jest liczba wdrożonych inicjatyw oddolnych. Zależy nam, aby pracownicy nie tylko korzystali z gotowych rozwiązań, ale współtworzyli organizację. W 2026 roku chcemy zwiększyć liczbę wdrożonych pomysłów pracowniczych o 50% rok do roku. Mierzymy nie same zgłoszenia, ale realne implementacje.
Trzecim miernikiem jest ocena dobrostanu w badaniu wewnętrznym. W ubiegłym roku zapytaliśmy zespół, jak ocenia nasze działania wellbeingowe w skali 1–10. Na 2026 rok stawiamy sobie jasny cel: osiągnąć minimum 8,5/10. To dla nas syntetyczny wskaźnik, który pokazuje, czy działania przekładają się na realne poczucie wsparcia.
Wellbeing traktujemy nie jako pakiet benefitów, ale jako element kultury organizacyjnej. Jeśli pracownicy aktywnie uczestniczą, zgłaszają pomysły i wysoko oceniają swoje doświadczenie pracy – to znaczy, że strategia działa.
W ubiegłym roku prowadziliście kilka pilotaży w tym obszarze. Co one pokazały?
RR: Pilotaże z 2025 roku pokazały nam, że nasze wyobrażenie o „wellbeingu” nie zawsze pokrywało się z oczekiwaniami pracowników. Na początku stawialiśmy na wsparcie psychologa – oferowaliśmy rozmowy po trudnych sytuacjach i anonimowe konsultacje. Po kilku miesiącach okazało się jednak, że pracownicy chętniej rozmawiają o wyzwaniach w pracy z przełożonym, któremu ufają. To dało nam jasny sygnał: warto wzmocnić kompetencje miękkie menedżerów.
Dlatego stworzyliśmy autorski cykl „Akademia Lidera”. Poza umiejętnościami merytorycznymi w zarządzaniu sprzedażą i obsługą klienta, uczymy naszych koordynatorów psychologii, typów osobowości i radzenia sobie ze stresem. Chcemy, żeby liderzy byli partnerami w codziennej pracy, a nie tylko „rozdającymi zadania”.
Równocześnie odkryliśmy, że zespół najlepiej reaguje na pozytywne wzmocnienia i element zabawy. Spotkania tematyczne prowadzone przez psychologa zastąpiliśmy szybkimi konkursami z drobnymi nagrodami. Nie chodzi tu o wartość nagród, ale o częstotliwość i możliwość wspólnego zaangażowania. Do organizacji konkursów włączyliśmy dział marketingu, który dzięki temu buduje bliższe relacje z pracownikami.
Dużą popularnością cieszą się też aktywności sportowe. Nasz program – początkowo proekologiczny, zachęcający do ograniczenia dojazdów samochodem – stał się narzędziem wspierającym zdrowie zespołu. Każdy, kto w miesiącu pokona określoną liczbę kroków lub kilometrów, zdobywa punkty w firmowym media kiosku. Nawet zimą wielu pracowników decyduje się na piesze dojazdy. Skoro wiemy, że zespół lubi zdrową rywalizację, od wakacji pilotażowo planujemy wprowadzić „walkę o największą liczbę kroków” między zespołami. Chcemy zobaczyć, jak pracownicy odnajdą się w tej formule i jak wspólna zabawa może dodatkowo wzmacniać codzienną motywację.
Nasze doświadczenia z zeszłego roku pokazują jedno – warto testować i badać, co działa.
Muszę zapytać także o kwestie bezpieczeństwa. W dobie różnych ataków cybernetycznych dla zleceniodawców outsourcingu zaufanie oraz bezpieczeństwo ma wymiar także informatyczny i procesowy (NIS/DORA). Jakie zmiany wdrożyliście już teraz i co planujecie w 2026?
RR: W 2025 roku w ramach strategii Bliżej w obszarze odpowiadania na potrzeby Klientów i branż dla których jesteśmy pierwszym wyborem - dokonaliśmy dużego rozwoju architektury IT: od wymiany i powiększenia własnych zasobów serwerowych, przez wzmocnienie odporności na cyber zagrożenia i zminimalizowanie RTO i RPO po ewolucję naszych polityk do Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji zgodnym z ISO 27001.
Dzięki temu nasi klienci z sektora finansowego, medycznego i ubezpieczeniowego mogą bezpiecznie outsourcować procesy, zachowując zgodność regulacyjną i bezpieczeństwo danych na poziomie korporacyjnym.
W 2026 roku rozwijamy automatyzację procesów związanych z Bezpieczeństwem Informacji i dążymy do tego by być jeszcze bliżej tego co dzieje się w rozmowach, w trakcie obsługiwania Klientów przez prace nad autorskim zastosowaniem LLM czyli popularnego AI. Chcemy by analiza efektywności contact center wsparta możliwościami LLM dawała 100% przegląd sytuacji, bo dzięki temu wniesiemy Naszym Klientom kolejne wartości biznesowe a Naszym zarządzającym zespołami i projektami damy realne narzędzia do zwiększania efektywności, skuteczności, ale i komfortu pracy konsultantów.