Bank Pocztowy wkracza w fazę intensywnej operacjonalizacji nowej strategii, której filarem jest koncepcja „prostej bankowości”. Instytucja odchodzi od modelu banku uniwersalnego na rzecz wysokiej specjalizacji w produktach detalicznych, cechujących się niskim stopniem skomplikowania i wysoką zrozumiałością procesową. Kluczowym elementem transformacji jest pełne wykorzystanie potencjału Grupy Kapitałowej Poczty Polskiej oraz budowa przewagi konkurencyjnej w oparciu o unikatową skalę sieci stacjonarnej.
Model hybrydowy i nowa rola sieci stacjonarnej
W obliczu postępującej cyfryzacji Bank Pocztowy decyduje się na model hybrydowy. Choć instytucja planuje wdrożenie zintegrowanej aplikacji mobilnej łączącej usługi bankowe i pocztowe, fundamentem dotarcia do klienta pozostaje sieć fizyczna. Strategia zakłada zwiększenie liczby wyspecjalizowanych stref usług finansowych ze 131 do 900.
Chcemy, żeby [procesy - dop. red] były przyjazne, bez nadmiaru formalności i gubienia się w aplikacjach czy dokumentach. Trzeci element to ludzie. Wykwalifikowani pracownicy, którzy potrafią zaoferować rozwiązania szybko, jasno i bez komplikacji. To wszystko razem składa się na bankowość, która naprawdę jest blisko klienta i odpowiada na jego codzienne potrzeby.– podkreśla Agnieszka Kosowska, wiceprezes Banku Pocztowego w wywiadzie dla dziennika "Rzeczpospolita".
Docelowo bank zamierza partycypować w zasięgu blisko 4700 placówek pocztowych. W nowym modelu operacyjnym istotną rolę odegrają listonosze, pełniący funkcję „łącznika” i pierwszego źródła informacji o ofercie. Ich zadaniem będzie edukacja klientów, szczególnie w mniejszych ośrodkach i wśród seniorów.
Optymalizacja Customer Experience: Walka o jedną szansę
Zarząd banku kładzie szczególny nacisk na jakość pierwszego kontaktu klienta z organizacją. Podejście „prostej bankowości” przejawiać ma się w redukcji formalności oraz intuicyjności narzędzi cyfrowych. Celem jest eliminacja barier, które dotychczas utrudniały konwersję w kanałach tradycyjnych.
Na początek chcemy się jednak skoncentrować na prostocie. Zbyt skomplikowane rozwiązania utrudniają skuteczne wdrożenie strategii. Nie chcemy robić wszystkiego naraz. Z klientem ma się zwykle jedną szansę. Jeśli przy pierwszym kontakcie coś pójdzie nie tak i trafi np. na nieprzyjazny proces, to już nie wróci.– mówi Agnieszka Kosowska
Portfolio produktów zostanie uporządkowane, aby uniknąć paraliżu decyzyjnego u klientów i ułatwić pracę kadrze sprzedażowej, która zostanie objęta jednolitymi standardami obsługi i systemem motywacyjnym w ramach całej Grupy.
Fundament technologiczny i ambicje rynkowe
Ambicje Banku Pocztowego obejmują trzykrotne zwiększenie aktywów w ciągu najbliższych czterech lat oraz podwojenie zysku do 2029 roku. Osiągnięcie tych wskaźników ma zapewnić wzrost skali operacyjnej oraz poprawa jakości portfela kredytowego (wskaźnik NPL poniżej 5%). Realizacja tych zamierzeń wymaga jednak spłaty długu technologicznego.
Musimy spłacić dług technologiczny, bo systemy Poczty i Banku nie są najnowsze. Konkretna kwota zależy od skali wymiany systemów i dostosowania ich do nowych potrzeb, ale to na pewno największy wydatek w całym procesie.– podkreśla Kosowska
Bank nie zamierza jednak stawać do bezpośredniej walki z gigantami rynku uniwersalnego. Strategia zakłada raczej wypełnianie nisz tam, gdzie inne podmioty wycofują się z fizycznej obecności.