Większość firm żyje w błędnym przekonaniu, że Customer Experience (CX) to proces, który uruchamia się w momencie pierwszego kontaktu klienta z marką – na przykład podczas wejścia do sklepu stacjonarnego, kliknięcia w reklamę na Facebooku czy rozmowy z konsultantem. Jest to jednak perspektywa mocno ograniczona, która sprowadza CX jedynie do poziomu obsługi lub interfejsu. Prawdziwe doświadczenie klienta jest zjawiskiem znacznie bardziej złożonym i wielowymiarowym. Aby w pełni zrozumieć jego naturę, musimy cofnąć się w czasie i spojrzeć na procesy zachodzące w dwóch odrębnych przestrzeniach: w psychice konsumenta oraz wewnątrz samej organizacji, na długo przed pierwszą transakcją.

Aby uporządkować naszą wiedzę, zacznijmy od zdefiniowania tego specyficznego momentu początkowego:

Psychologia braku i teoria "zadań do wykonania"

Pierwotnym źródłem Customer Experience jest biochemia mózgu i psychologia behawioralna. Wszystko zaczyna się w ułamku sekundy, gdy w umyśle konsumenta pojawia się dyskomfort związany z brakiem czegoś lub pragnieniem zmiany stanu obecnego. Warto w tym miejscu przywołać koncepcję "Jobs to be Done", która sugeruje, że klienci nie kupują produktów, lecz "zatrudniają" je do wykonania konkretnego zadania w swoim życiu. CX zaczyna się więc w momencie, gdy klient definiuje to zadanie – na przykład potrzebę poczucia bezpieczeństwa, prestiżu czy po prostu ugaszenia pragnienia. Emocje towarzyszące temu momentowi – niepokój, ekscytacja, frustracja – są gruntem, na który trafi Twoja marka. Jeśli klient szuka prawnika, jego doświadczenie jest już zabarwione stresem; jeśli szuka wakacji, dominuje nadzieja. Zrozumienie tego emocjonalnego "bagażu", z którym klient przystępuje do poszukiwań, jest kluczem do zaprojektowania empatycznej ścieżki obsługi.

Cyfrowy cień i dyktatura dowodu społecznego

Kiedy impuls potrzeby zostanie uświadomiony, następuje faza weryfikacji, znana jako Zerowy Moment Prawdy (Zero Moment of Truth). W tym etapie perspektywa rozszerza się o zjawisko utraty kontroli nad przekazem przez markę. Dawniej to firma dyktowała narrację poprzez reklamy w telewizji czy prasie. Dziś CX zaczyna się w przestrzeniach, do których firmy często nie mają dostępu lub w których są jedynie biernymi obserwatorami – na zamkniętych grupach dyskusyjnych, w prywatnych wiadomościach (dark social) czy w niezależnych rankingach. Reputacja marki staje się dobrem wspólnym, a doświadczenie klienta jest wypadkową zbiorowej mądrości tłumu. Jeśli narracja w sieci sugeruje, że firma "X" ma świetny produkt, ale fatalny serwis, klient podchodzi do zakupu z gotowym scenariuszem obronnym. Jego poziom tolerancji na błędy drastycznie maleje, a nastawienie staje się roszczeniowe jeszcze przed nawiązaniem kontaktu. To tutaj rodzi się "samospełniająca się przepowiednia" złego doświadczenia.

Wewnętrzne DNA organizacji a rezonans emocjonalny

Schodząc do poziomu samej organizacji, musimy spojrzeć na CX jako na lustrzane odbicie kultury firmy. Doświadczenie klienta rodzi się w salach rekrutacyjnych i podczas sesji onboardingowych dla nowych pracowników. Jest to perspektywa systemowa – sposób, w jaki firma traktuje swoich ludzi, staje się matrycą tego, jak ci ludzie będą traktować klientów. Jeśli organizacja promuje rywalizację, pośpiech i karanie za błędy, pracownicy będą przenosić ten stres na zewnątrz. Klient wyczuwa fałsz i napięcie instynktownie, nawet w tonie głosu konsultanta czy w sposobie sformułowania maila. Zatem początek CX ma miejsce w momencie, gdy liderzy decydują o wartościach, jakimi kieruje się firma. To, co dzieje się na zapleczu (back-office), nieuchronnie wypływa na scenę (front-office). "Niewidzialna ręka" kultury organizacyjnej steruje każdym mikro-momentem w kontakcie z klientem.

Strategia designu jako prewencja konfliktów

Ostatnim wymiarem jest etap projektowania procesów i produktów, który można nazwać "CX archeologicznym". Decyzje podjęte przez architektów systemów IT, prawników konstruujących regulaminy czy projektantów opakowań, są niczym kapsuły czasu. Zostają zakopane w strukturze firmy, by wybuchnąć (pozytywnie lub negatywnie) w momencie interakcji z klientem miesiące później. Doświadczenie klienta zaczyna się więc w chwili, gdy ktoś w dziale prawnym decyduje, by napisać umowę niezrozumiałym żargonem, lub gdy programista ustala, że hasło musi mieć znak specjalny, którego nie da się wpisać na klawiaturze telefonu. To na tym etapie zapada wyrok na jakość przyszłego doświadczenia. Świadome organizacje traktują ten etap jako prewencję – projektują rozwiązania tak, by usuwać przeszkody z drogi klienta, zanim ten w ogóle na nie trafi. Jest to design antycypacyjny, który przewiduje błędy i potrzeby, zanim one wystąpią.

Synteza: Pętla nieskończoności

Podsumowując tę rozszerzoną perspektywę, należy uznać, że pytanie o początek CX jest pytaniem o naturę relacji w ogóle. Nie jest to linia prosta z punktem startu i metą, lecz pętla nieskończoności. Doświadczenie końcowe jednego klienta (jego opinia, lojalność, rekomendacja) staje się materiałem budulcowym dla doświadczenia początkowego kolejnej osoby. W tym ujęciu CX jest żywym organizmem, który nieustannie ewoluuje, karmiony zarówno emocjami jednostek, jak i strategicznymi decyzjami wewnątrz firmy. Zarządzanie tym procesem wymaga wyjścia poza schematy i dostrzeżenia, że każda decyzja biznesowa, kadrowa czy technologiczna jest de facto decyzją o kształcie doświadczenia klienta.

Strategiczne pytania, które należy zadać

1. Czy nasza „mapa podróży klienta” zaczyna się tam, gdzie my sprzedajemy, czy tam, gdzie klient czuje problem?
   Większość firm rysuje lejki sprzedażowe od momentu „Wizyta na stronie” lub „Kontakt z handlowcem”. To pytanie ma na celu wymuszenie na zarządzie spojrzenia na Zerowy Moment Prawdy. Zmuś zespół do dyskusji o tym, co dzieje się, zanim klient w ogóle pomyśli o Waszej marce. Czy jesteście obecni w dyskusjach na forach, czy Wasze materiały edukacyjne rozwiązują problem klienta bez nachalnej sprzedaży? Jeśli Wasza strategia zaczyna się dopiero w momencie, gdy klient wyciąga portfel, to znaczy, że ignorujecie 80% procesu decyzyjnego, który odbywa się w sferze psychologii i reputacji (tzw. dark social).
   
   
2. Jakie konkretne decyzje operacyjne lub polityki wewnętrzne zmuszają naszych pracowników do dostarczania złych doświadczeń?
   To pytanie uderza bezpośrednio w powiązanie Employee Experience z Customer Experience. Często zarząd narzeka na niskie oceny obsługi (NPS), nie widząc, że sami stworzyli system, który karze za empatię. Może handlowcy są rozliczani tylko z wolumenu sprzedaży, a nie z jakości doradztwa? Może pracownicy infolinii mają narzucony limit czasu rozmowy, co uniemożliwia im wysłuchanie starszej osoby? Pytanie to przenosi odpowiedzialność z „szeregowych pracowników” na twórców systemu i procesów. Zmusza do refleksji nad tym, czy kultura organizacyjna nie sabotuje obietnicy marki.
   
   
3. Gdybyśmy musieli zapłacić klientowi za czas, który poświęca na zrozumienie naszej oferty i procesów, to czy bylibyśmy bankrutami?
   To pytanie dotyczy etapu Service Design i projektowania procesów. Jest prowokacyjne, ale doskonale obrazuje tzw. Customer Effort Score (Wskaźnik Wysiłku Klienta). Zmusza decydentów do spojrzenia na procedury – formularze, regulaminy, ścieżki na stronie www – jako na koszt, który ponosi klient. Jeśli proces jest skomplikowany, bo „tak jest łatwiej dla działu prawnego” lub „tak działa nasz stary system IT”, to znaczy, że przerzucacie swoje koszty operacyjne na klienta w postaci jego straconego czasu i frustracji. To pytanie ma na celu zainicjowanie upraszczania procesów ("designu prewencyjnego"), zanim staną się one źródłem negatywnych opinii.

Opr. PK, współpraca: WA, KB