Między menedżerami wyższego szczebla, a rzeczywistością jest wiele znaczących rozbieżności w kwestii obsługi klienta. To wnioski z badania "The Executive Disconnect: The Strategic Alignment of Customer Service" przygotowanego przez Genesis Telecommunications Laboratories.
Genesis przebadał grupę menedżerów najwyższego szczebla I porównał ich odpowiedzi z opiniami specjalistów kontaktujących się na co dzień z klientami. W badaniu uczestniczyło ponad 920 przedstawicieli różnych branż z prawie 50 krajów. W sumie badane firmy zatrudniały ponad 1,5 mln pracowników działów obsługi klienta.
Specjaliści jak i kadra zarządzająca zgodnie twierdzą, że obsługa klienta wpływa na postrzeganie przedsiębiorstwa. Ale już co piąty z nich uważa, że contact center odgrywa strategiczną rolę. Menedżerowie w 92% uważają, że obsługa klienta jest kluczowa dla tożsamości marki (specjaliści – 85%). Badania wskazują, że większość przedstawicieli kadry zarządzającej przecenia łatwość, z jaką ich firmy powodują, że klienci dokonują zakupu podczas rozmowy telefonicznej. Wg. specjalistów czasy, gdy klient czekał na telefon od telemarketera już dawno minęły.
Aż 55% menedżerów twierdzi, że szybkość reakcji na telefon jest ważnym miernikiem. Zdanie to podziela 70% specjalistów związanych z obsługą klienta. Prawie jedna trzecia uczestników badania mierzy przychody wygenerowane przez rozmowy telefoniczne, przy czym 36% przedstawicieli menadżerów uważa, że obsługa klienta mierzona jest na podstawie przychodu z jednego połączenia, natomiast wśród specjalistów związanych z obsługą klienta zdanie to podziela już tylko 28%.
Rozbieżności między rzeczywistością, a wyobrażeniem kadry zarządzającej o obsłudze klienta najwyraźniej widać w dziedzinie pozyskiwania informacji zwrotnych od klientów. Zdaniem aż 78% menedżerów ich firmy znakomicie radzą sobie ze zbieraniem i przekazywaniem do działów sprzedaży informacji zwrotnych od klientów, czy potrzeb rynku. Zdanie to podziela jednak już zaledwie 62% pracowników działów obsługi klienta. Zdaniem internautów rozbieżności są spowodowane tym, że obie grupy stosują zupełnie różne kryteria oceny. Niemniej jednak są oni zdania, że menedżerowie powinni częściej analizować problemy i przyczyny ich powstania – co pozwoli lepiej zoptymalizować dochody – a nie skupiać się na pozytywnym myśleniu, a porażki maskować w prostych statystykach.
