Przeglądając branżowy LinkedIn czy słuchając wystąpień na konferencjach poświęconych CX[4] lub słuchając webinarów, można odnieść wrażenie, że żyjemy w złotej erze obsługi klienta. Mówi się o „centrach kompetencji”, „strategicznym hubie wiedzy” i „budowaniu relacji”. To piękna narracja. Problem w tym, że dla każdego, kto choć raz widział tabelkę P&L (zysków i strat) dużej korporacji lub spędził godzinę w słuchawkach na “open space”, brzmi ona jak bajka o żelaznym wilku. Rzeczywistość skrzeczy – i to zazwyczaj głosem wkurzonego klienta, który od 20 minut wisi na linii.
W idealnym świecie, o którym tak chętnie czytamy w eksperckich analizach, Contact Center[1] (CC) jest mózgiem operacji. To tam spływają dane, tam rodzą się insighty, a technologia magicznie łączy potrzebującego z ekspertem. Jednak gdy zdejmiemy ten lukier, ukaże się nam obraz, który z “centrum doskonałości” ma niewiele wspólnego. Czego nie mówią głośno ewangeliści branży, a co jest chlebem powszednim dyrektorów operacyjnych?
Mit kompetentnego klona, czyli karuzela kadrowa
Największym kłamstwem branży jest teza o stabilnym, eksperckim zespole, który jest w stanie zastąpić mityczną przeciętnego Kowalskiego na słuchawce. W teorii systemy i procedury mają sprawić, że wiedza jest własnością firmy, a nie pracownika. W praktyce? Contact Center to w Polsce wciąż najczęściej “galera”.
Rotacja[2] pracowników (churn) w tej branży potrafi sięgać od 30 do nawet 100 proc. rocznie. O jakim „gromadzeniu doświadczenia” i „eksperckości” możemy mówić, gdy średni staż konsultanta to kilka miesięcy? Zanim pracownik nauczy się meandrów oferty i systemów, zazwyczaj już go nie ma, bo wypalił się psychicznie lub znalazł pracę za 500 zł więcej w Żabce. Zastępuje go kolejny student, który traktuje to zajęcie jako „przezimowanie”. W efekcie zamiast armii profesjonalnych doradców, mamy armię zestresowanych nowicjuszy czytających z kartki, których jedynym celem jest przetrwanie do końca zmiany. To nie jest zarządzanie wiedzą. To jest zarządzanie chaosem.
„Multiskilling” to eufemizm na wyzysk
Kolejny modny frazes: wielozadaniowość. W narracji menedżerskiej brzmi dumnie – konsultant, który obsłuży czat, odbierze telefon i jeszcze sprzeda ubezpieczenie. W praktyce „multikompetencyjność” to często desperacka próba łatania dziur kadrowych i budżetowych.
Wrzucanie konsultantowi na głowę trzech różnych procesów nie tworzy z niego renesansowego człowieka obsługi. Tworzy z niego osobę permanentnie przeciążoną poznawczo, która w żadnym z tych obszarów nie będzie dobra. Jeśli ktoś jest od wszystkiego, to zazwyczaj jakość jego pracy jest do niczego. Ale w Excelu słupki się zgadzają – jeden etat (FTE) “obrabia” trzy kolejki. Tyle że klient po drugiej stronie czuje, że rozmawia z kimś, kto nie ma pojęcia, co robi, a jedynie żongluje otwartymi oknami w przeglądarce.
Technologia przeciwko człowiekowi, nie dla niego
Wiele mówi się o „magii routingu” i inteligentnych systemach. Owszem, technologia w CC jest potężna, ale czy na pewno służy klientowi? Z perspektywy dzwoniącego te „zaawansowane systemy” to najczęściej cyfrowy mur obronny. Rozbudowane drzewa IVR[3] („wciśnij 7, jeśli urodziłeś się w rok przestępny”) nie służą lepszemu dopasowaniu, ale zniechęceniu klienta do kontaktu.
Firmy inwestują miliony w boty i automatyzację nie po to, by klient miał “lepsze doświadczenie”, ale po to, by zredukować kosztowny czynnik ludzki. To strategia deflection – odbicia piłeczki. Klient nie ma czuć się zaopiekowany; ma się poddać i poszukać odpowiedzi w FAQ. Nazywanie tego „nowoczesną obsługą” to cynizm. To fasadowa dostępność.
Cost Center, czyli Excel nie ma serca
Na koniec najważniejsze – pieniądze. Możemy pisać peany o strategicznej roli Contact Center, ale dla większości Zarządów to wciąż jest Cost Center – centrum kosztów, zło konieczne. Dział, który nie przynosi bezpośredniego zysku (chyba że sprzedaje), a generuje ogromne faktury za technologię i ludzi.
Dlatego dyrektorzy CC są w ciągłym rozkroku. Z jednej strony słyszą od HR-u i PR-u o „budowaniu relacji” i klientocentryczności, a z drugiej CFO (dyrektor finansowy) tnie im budżet o 10% i pyta, dlaczego rozmowy trwają tak długo. W tym starciu wizja strategiczna zawsze przegrywa z twardą ekonomią. Konsultant ma rozmawiać krócej, a nie lepiej. Ma “zamknąć ticket”, a nie rozwiązać problem życiowy klienta.
Czas na brutalną szczerość
Przestańmy udawać, że contact center to sterylne laboratorium innowacji. To najczęściej ciężka, fizyczna i psychiczna praca na pierwszej linii frontu, gdzie ścierają się nierealne oczekiwania zarządów z frustracją klientów. Dopóki firmy nie zrozumieją, że prawdziwa jakość kosztuje – i to kosztuje dużo: w godnych pensjach, w stabilnym zatrudnieniu, w pozwoleniu na dłuższą, ludzką rozmowę – wszelkie opowieści o „centrach kompetencji” będą tylko ładnie brzmiącą teorią. A na zapleczu pożar jak trwał, tak będzie trwał.
