Pierwszą fazą rozwoju zespołu jest faza zależności. Po niej następuje faza różnicowania, kryzys odpowiedzialności, atak na lidera (który może skutkować rozpadem zespołu), nadzwyczajna moc grupy, a także realne możliwości grupy. Dziś przyjrzymy się fazie zależności, która występuje wtedy, gdy tworzysz nowy zespół lub stajesz na czele istniejącego w danej firmie i dla ludzi staje się nowym liderem, od którego sporo zależy: rozdzielasz obowiązki, przyznajesz premie, wydajesz zgodę na urlop pracowników. Im większą masz władzę, tym większa szansa, że na początku współpracy Twój zespół wejdzie w fazę zależności. Spotkasz się w niej z biernością członków zespołu oraz bezgraniczną akceptacją Twoich decyzji. Dla wielu szefów ta faza rozwoju grupy jest bardzo wygodna, bo nikt się wtedy nie buntuje, tylko wszyscy wpatrzeni są w szefa jak w obrazek. W fazie zależności grupa poszukuje uznania u lidera oraz akceptacji prowadzonych przez siebie zadań. Zespół jest dla siebie życzliwy i unika konfliktów. Pracownicy dopiero się poznają i szukają u szefa akceptacji. Ważne w tym momencie jest bezpieczeństwo, dlatego pracownicy poszukują podobieństw pomiędzy sobą i kiedy je odnajdą, mają poczucie, że łączy ich nie tylko praca, ale również wspólne zainteresowania czy wartości. Zespół patrzy na szefa jak na kogoś o wielkiej mocy oraz mądrości. Jednak komunikacja pomiędzy pracownikami jest stereotypowa i dość powierzchowna. Wielu szefów w Polsce świadomie lub intuicyjnie korzysta z fazy zależności, bo w niej najłatwiej jest kierować podwładnymi. Warto powiedzieć wprost, że w tej fazie wiele zespołów funcjonuje bardzo dobrze, gdyż ma mocnego lidera, który zawsze jest na stanowisku i wyraźnie wskazuje swoim pracownikom konkretny kierunek działania. Jednak bardzo rzadko się zdarza, aby team osiągał wysoką efektywność w tym momencie. Po pierwsze – zawsze potrzebuje bliskości lidera, co np. w grupach rozproszonych jest trudniejsze ze względu na ograniczenia terytorialne oraz czasowe, a po drugie – faza rozwoju zespołu, którą nazywamy fazą zależności, charakteryzuje się biernością oraz brakiem inicjatywy ze strony pracowników, co dzisiaj, w obliczu wyzwań oraz skomplikowanych procesów biznesowych może przekreślić szansę takiego zespołu na sukces. Ważne jest, abyś jako szef potrafił świadomie pomóc przejść swoim ludziom z fazy zależności do kolejnych etapów rozwoju. Szczególnie, gdy jako szef spotykasz się z milczeniem i biernością pracowników, warto mieć pod ręką strukturę przeprowadzania podwładnych z tego stanu, do większego zaangażowania. Odbywa się to poprzez zbudowanie dla zespołu większego poczucia bezpieczeństwa. W jaki sposób dokonać tego w czterech prostych krokach?

1. Zapytaj grupę o powody milczenia

Kiedy po kilku podjętych przez Ciebie próbach nadal panuje milczenie, możesz wykorzystać bardzo silne narzędzie, jakim jest skonfrontowanie zespołu z jego odpowiedzialnością. Możesz np. powiedzieć: Prosiłem was uprzednio o pomysły, jak wdrożyć nowy projekt w naszym zespole, bo zależy mi na waszym zaangażowaniu. Nikt nie zdecydował się zgłosić żadnego pomysłu. Dlatego chcę was zapytać: z jakiego powodu tak się stało? W tym momencie zapewne nastąpi niezręczna cisza. Jest ona jednak potrzebna, aby zespół zrozumiał powagę sytuacji.

2. Wyjaśnij sytuację

Klaryfikacja to inaczej nazwanie stanu ducha grupy. Ważne, abyś unikał tutaj jakichkolwiek ocen w stylu „Nie można być tak nieodpowiedzialnym”, bo to jedynie pogłębi milczenie. Zamiast tego warto powiedzieć: Kiedy milczycie jako grupa, to dla mnie sytuacja niekomfortowa. Zależy mi na tym, aby zrozumieć powody waszego milczenia. Dlatego proszę każdego z was po kolei o odpowiedź na pytanie, dlatego milczy. Nie chcę nikogo rozlicząć, a jedynie zrozumieć zaistniałą sytuację.

3. Runda „Dlaczego zamilkłeś”?

Celem tego pytania jest pobudzenie grupy do wzięcia większej odpowiedzialności i skonfrontowanie podwładnych z banalnymi czasem odpowiedziami. Z każdą następną wypowiedzią w zespole będzie wzrastało poczucie większego wpływu na pracę grupy. Niezależnie od tego, jak dziwne wydają Ci się odpowiedzi Twoich podwładnych, warto, abyś poprzez parafrazę pomógł grupie nabrać większej odwagi we wzięciu odpowiedzialności. Zobaczysz, że już po dwóch, trzech wypowiedziach każdego z Twoich pracowników, kolejne osoby zaczną odpowiadać sensowniej, dostrzegłszy, co się dzieje w zespole. Grupa wyciągnie do Ciebie rękę, nazywając dwie-trzy najważniejsze bariery przeszkadzające ludziom w zaangażowaniu się. Wtedy warto je zrozumieć i podjąć działanie. W tej fazie rozwoju grupa szczególnie obawia się oceny i dlatego wybiera bezpieczniejsze dla niej milczenie, aby nie popaść w niełaskę szefa. Dodatkowo członkowie zespołu nie chcą ryzykować, że słabo wypadną w dyskusjach wobec innych kolegów, więc najczęściej milczą.

4. Wciągnij zespół do poszukiwania rozwiązań

To jest moment, w którym angażujesz zespół. Możesz powiedzieć: Słyszę, że jednym z głównych powodów waszego milczenia jest obawa przed negatywną oceną zespołu oraz moją. Proszę, zastanówmy się wspólnie, co mogłoby tę obawę zmniejszyć, żebyśmy w przyszłości mogli swobodnie wymieniać poglądy i dzielić się pomysłami. Zazwyczaj wtedy zespół, ufając Ci, zaangażuje się w poszukiwanie rozwiązań. Pamiętaj, że tak naprawdę milczenie podwładnych nie jest przejawem braku zaangażowania, a jedynie lękiem przed oceną kolegów oraz Twoją. Robert Zych - współwłaściciel firmy szkoleniowej Kontrakt OSH. Autor książek: „Lider sprzedaży", „Gen Sprzedawcy”, „Szef w roli coacha” „Klient w centrum uwagi”, „Szef w relacji z zespołem” oraz najnowszej - „Szefie, angażuj zespół” .