Kiedy dziś w branży customer service pojawia się hasło „Human Experience”, zwykle towarzyszy mu obietnica: więcej empatii, więcej zrozumienia, mniej technologicznej chłodnej optymalizacji. HX ma być odpowiedzią na zmęczenie UX-ami, CX-ami i kolejnymi frameworkami, które świetnie wyglądają na slajdach, a gorzej w realnym kontakcie z klientem. Problem w tym, że samo pojęcie „human experience” nie powstało jako marketingowa obietnica poprawy świata. Od samego początku było raczej pytaniem o to, na ile w ogóle możemy ufać temu, co przeżywamy.
Już kilkaset lat temu filozofowie zastanawiali się, czy ludzkie doświadczenie jest czymś wspólnym, czy raczej zbiorem indywidualnych perspektyw, które tylko udajemy, że da się uśrednić. To nie jest akademicka ciekawostka. To dokładnie to samo napięcie, które dziś widzimy między dashboardem KPI a rozmową odsłuchaną na słuchawkach. Między raportem „proces działa” a klientem, który mówi: „ale ja nie mogę tego załatwić”.
W tym sensie HX nie jest nowym trendem. Jest starym problemem, który wraca w nowym kostiumie. I warto pamiętać, że pierwotnie nie chodziło w nim o komfort, tylko o prawdę. O to, czy rzeczywistość, którą opisujemy liczbami, faktycznie jest tą samą rzeczywistością, którą przeżywają ludzie po drugiej stronie telefonu, czatu czy formularza.
Jeżeli więc dziś mówimy o Human Experience w customer service, to tak naprawdę wracamy do bardzo starego pytania: czy firma, klient, agent i system naprawdę uczestniczą w tym samym doświadczeniu, czy tylko udają, że mówią o tym samym.
Locke w świecie raportów i średnich
John Locke wierzył, że ludzkie doświadczenie, jeśli jest zbierane systematycznie i uczciwie, pozwala zobaczyć porządek świata. Z wielu obserwacji wyłania się prawidłowość. Z wielu historii – wspólna rzeczywistość. To podejście jest zaskakująco bliskie temu, jak myślą dziś organizacje zarządzające obsługą klienta. Zbieramy dane, agregujemy interakcje, liczymy średnie i wierzymy, że obraz całości pokaże nam prawdę.
W tej perspektywie CX wygląda logicznie. Jeśli wolumen rośnie, to znaczy, że coś się dzieje. Jeśli CSAT jest wysoki, to znaczy, że klienci są zadowoleni. Jeśli AHT spada, to znaczy, że proces działa coraz lepiej. Doświadczenie klienta staje się czymś, co można zmierzyć, porównać i zoptymalizować. Dokładnie tak, jak Locke optymalizował poznanie świata poprzez doświadczenie.
Problem zaczyna się w momencie, gdy zakładamy, że te liczby opisują jedno, wspólne doświadczenie. Że klient, agent i manager patrzą na ten sam świat, tylko z innej wysokości. Że różnice są kwestią perspektywy, a nie realnego rozdźwięku w przeżywaniu rzeczywistości. To bardzo kuszące założenie, bo pozwala wierzyć, że wystarczy lepszy raport albo nowy dashboard.
W praktyce jednak coraz częściej widać, że uśrednione doświadczenie nie istnieje. Istnieją za to równoległe światy: świat klienta, który utknął w procesie, świat agenta, który próbuje pomóc w ramach ograniczeń systemu, i świat organizacji, która widzi głównie wykresy. Locke’owska wiara w to, że doświadczenie da się zsumować, zaczyna się chwiać.
Hume na słuchawce: doświadczenie jako złudzenie wspólnoty
David Hume byłby dziś znacznie mniej optymistyczny wobec branży CX. Powiedziałby, że nie widzimy świata takim, jaki jest, tylko takim, do jakiego się przyzwyczailiśmy. Doświadczenie nie odsłania prawdy, lecz buduje nawyki. Jeśli coś powtarza się wystarczająco często, zaczynamy wierzyć, że „tak po prostu jest”.
W customer service widać to aż nadto wyraźnie. Organizacja przyzwyczaja się do określonego wolumenu kontaktów i traktuje go jako normę. Agent przyzwyczaja się do typowych problemów i zaczyna je kategoryzować automatycznie. Klient z kolei przyzwyczaja się do tego, że musi dzwonić, bo inne kanały zawodzą. Każdy działa racjonalnie w obrębie własnego doświadczenia, ale te doświadczenia nie składają się w jedną całość.
Hume powiedziałby, że to, co nazywamy „procesem”, jest tylko utrwalonym nawykiem organizacyjnym. To, co nazywamy „standardem obsługi”, jest przyzwyczajeniem. A to, co nazywamy „doświadczeniem klienta”, jest zbiorem subiektywnych wrażeń, których nie da się sprowadzić do jednego wykresu bez utraty sensu.
W tym ujęciu Human Experience przestaje być czymś, co można poprawić kolejnym narzędziem. Staje się napięciem, którego nie da się do końca usunąć. I to właśnie to napięcie najczęściej objawia się jako frustracja, eskalacja, ponowny kontakt lub – mówiąc branżowym językiem – Failure Demand.
Failure Demand jako pęknięcie doświadczenia
Failure Demand zwykle opisujemy jako efekt źle zaprojektowanego procesu albo niedziałającego kanału cyfrowego. Klient dzwoni, bo nie mógł czegoś załatwić sam. To prawda, ale tylko częściowa. Głębiej rzecz biorąc, Failure Demand jest momentem, w którym doświadczenia przestają się zazębiać.
Z perspektywy klienta coś poszło nie tak. Z perspektywy firmy proces jest zgodny z założeniami. Z perspektywy systemu wszystko działa poprawnie. Każdy ma rację w obrębie własnego doświadczenia, ale nikt nie ma racji w całości. Telefon staje się miejscem, w którym te światy zderzają się ze sobą.
W tym sensie infolinia nie jest dowodem popularności firmy ani nawet skuteczności obsługi. Jest dowodem na to, że cyfrowe doświadczenie klienta nie pokrywa się z doświadczeniem projektowanym przez organizację. Konsultant nie naprawia problemu klienta. Konsultant naprawia pęknięcie między światami.
Jeżeli spojrzymy na to w ten sposób, to HX przestaje być kolejną warstwą „human touch”. Staje się pytaniem o to, gdzie i dlaczego doświadczenia się rozchodzą. I czy organizacja w ogóle jest gotowa to zobaczyć.
AI i złudzenie, że doświadczenie da się policzyć
Sztuczna inteligencja w customer service działa dokładnie tak, jak przewidywałby Hume. Nie rozumie sensu, tylko uczy się wzorców. Nie widzi frustracji, tylko korelacje. Nie zna doświadczenia, tylko jego statystyczne ślady. To nie jest zarzut wobec technologii, tylko opis jej natury.
Problem zaczyna się wtedy, gdy oczekujemy, że AI „poprawi Human Experience”, a jednocześnie karmimy ją wyłącznie danymi historycznymi. Wtedy system uczy się tego, do czego organizacja już się przyzwyczaiła. Automatyzuje stare nawyki, stare skróty myślowe i stare założenia o tym, jak wygląda klient i czego „zwykle” chce.
W efekcie AI bardzo skutecznie optymalizuje proces, który już wcześniej był źródłem Failure Demand. Skraca rozmowy, ale nie usuwa przyczyny. Zamyka tickety, ale nie domyka doświadczenia. Z perspektywy dashboardu jest lepiej. Z perspektywy klienta często jest tylko szybciej źle.
Jeżeli więc HX ma mieć sens w świecie AI, to nie jako slogan, tylko jako świadome przyznanie, że nie wszystko, co ważne w doświadczeniu człowieka, da się zamienić na dane treningowe.
Puenta: HX jako uczciwość poznawcza
Human Experience w customer service nie polega na tym, żeby „być bardziej ludzkim”. Polega na tym, żeby przestać udawać, że wszyscy doświadczamy tego samego. Że klient widzi proces, agent widzi strategię, a system widzi sens rozmowy. Nie widzą.
Locke wierzył, że doświadczenie można zsumować i zrozumieć świat. Hume ostrzegał, że to tylko złudzenie porządku. CX, który ignoruje to ostrzeżenie, kończy się zawsze tak samo: kolejną infolinią, kolejnym botem i kolejnym raportem, który „wszystko potwierdza”.
Prawdziwe Human Experience zaczyna się tam, gdzie organizacja ma odwagę zapytać nie „jak to zmierzyć”, ale „czy my w ogóle mówimy o tym samym doświadczeniu”. I to jest pytanie, którego nie da się zautomatyzować.
