Jednak w praktyce, nadmierna zależność od tego wskaźnika może prowadzić do zniekształceń i nieprawidłowości, które są dalekie od rzeczywistej oceny doświadczeń klientów.
Problem narasta, gdy wyniki NPS[1] są bezpośrednio powiązane z systemem premiowym pracowników. Taka sytuacja otwiera drzwi do manipulacji, gdzie pracownicy, dążąc do lepszych ocen (a co za tym idzie – do wyższych premii), mogą stosować praktyki mające na celu sztuczne zawyżanie wyników. Od subtelnego nacisku po selektywne dobieranie respondentów – metody są różnorodne, ale cel jest jeden: lepszy NPS, niekoniecznie lepsza obsługa.
To podejście, choć może przynieść krótkotrwałe korzyści w postaci zadowalających liczb, w długoterminowej perspektywie jest szkodliwe. Wysokie wyniki NPS, nieodzwierciedlające rzeczywistej satysfakcji klientów, mogą wprowadzać firmy w błąd, przekonując je o nieistniejącym sukcesie. Co gorsza, ignorują one bogactwo informacji zwrotnych od klientów, które mogłyby naprawdę przyczynić się do poprawy jakości obsługi.
Konsekwencje nieprawidłowego wykorzystania NPS wykraczają poza same wyniki. Skupienie się na tym wskaźniku kosztem innych, równie ważnych aspektów doświadczenia klienta, może prowadzić do zaniedbania kluczowych obszarów, które wymagają uwagi. NPS nie dostarcza szczegółowych informacji o tym, co klienci cenią, a co należy poprawić, pozostawiając firmy w nieświadomości co do prawdziwych potrzeb i oczekiwań swojej bazy klientów.
Firmy powinny zatem podchodzić do NPS z ostrożnością, traktując go jako jeden z wielu wskaźników w kompleksowej strategii zarządzania doświadczeniem klienta. O wiele większą wartość przyniesie połączenie NPS z innymi metodami badawczymi, takimi jak szczegółowe ankiety satysfakcji, analizy ścieżek klienta, czy badania etnograficzne. Dopiero wtedy, kiedy firmy zaczną postrzegać NPS jako część szerszego zestawu narzędzi, a nie jako ostateczny cel, będą mogły prawdziwie zrozumieć i poprawić jakość swojej obsługi, budując trwałe i pozytywne relacje z klientami.