Ale eksperci branżowi przestrzegają – tworzenie dedykowanego zespołu wprost odpowiedzialnego za CX[1] jest błędem. Za budowanie doświadczeń firmy odpowiada cała firma, a nie tylko wąski zespół entuzjastów budowania bliższych i wyższych relacji klienta z firmą.
Oto kilka z najważniejszych osób lub departamentów, które powinny być odpowiedzialne za wdrożenie i rozwijanie CX:
- Kierownictwo: Liderzy i właściciele firm powinni być odpowiedzialni za określenie i potwierdzenie wartości i celów CX, a także za ustanowienie polityk i strategii dla ich realizacji.
- Departament marketingu: Departament marketingu odpowiedzialny jest za tworzenie i implementację kampanii marketingowych, które wzmacniają pozytywne doświadczenia klientów.
- Departament sprzedaży: Departament sprzedaży odpowiedzialny jest za wdrożenie i stosowanie najlepszych praktyk w procesie sprzedaży, aby zapewnić pozytywne doświadczenie klienta.
- Departament technologiczny: Departament technologiczny odpowiedzialny jest za opracowywanie i wdrożenie narzędzi technologicznych, które wspierają i ulepszają CX.
- Departament obsługi klienta: Departament obsługi klienta odpowiedzialny jest za bezpośrednie interakcje z klientami i jest na pierwszej linii odpowiedzialności za jakość ich doświadczenia.
W praktyce, niektóre z tych ról i odpowiedzialności można powierzyć jednej osobie, a inne rozdzielić pomiędzy kilka osób. Najważniejsze jest, aby każdy zaangażowany w proces wdrożenia i rozwijania CX był odpowiednio przeszkolony i motywowany do realizacji wartości i celów CX dla firmy.
Tony Hsieh, były szef firmy Zappos, twierdził nawet, że każdy pracownik kierowanej przez niego firmy tak naprawdę pracuje w obsłudze klienta. Nie sposób się z nim nie zgodzić, skoro każdy element interakcji firmy z klientem jest w istocie punktem styku między tymi dwoma światami. Oczywiście jego książka „Dawaj innym szczęście” jest napisana – w typowy dla amerykańskiego rynku książek guru sprzedaży i marketingu – językiem przemawiających i motywujących wartości. I choć pozycja uznawana jest za niemalże „biblię” CX, to patrząc na to chłodnym wzrokiem – nie pasuje do polskiego rynku i polskich realiów. Wspólne wartości, wizja oraz bezkompromisowość w jakości obsługi – czy nie brzmi jak Amway?
Ale z historii Zapposa możemy jednak coś uszczknąć dla siebie. Przede wszystkim likwidację silosowego sposobu organizacji firmy. Dział obsługi klienta, to nie departament. To cała firma. Dlatego tak ważne są wspólne cele, które będą przyświecały wszystkim w organizacji. Warto więc bezustannie udowadniać wszystkim, że wyspecjalizowane komórki, nawet z pozoru nieistotne z punktu widzenia obsługi klienta mają znaczenie.
Rozwijanie proklienckiej kultury w organizacji wymaga zmiany sposobu myślenia nie tylko zarządu (choć może przede wszystkim!), ale także każdego szeregowego pracownika. Przy czym warto podkreślić, że najważniejszym ogniwem w budowaniu dobrego CX są liderzy zmiany, których musi charakteryzować odwaga, niezależność (te cechy przydadzą się szczególnie w tych organizacjach, które prowadzą swoją działalność w oparciu o silosy).
Jakie cechy powinien mieć kandydat do pracy w dziale CX?
- Zdolność do słuchania i zrozumienia potrzeb klientów
- Umiejętność rozwiązywania problemów i kreatywność
- Zdolność do radzenia sobie ze stresem i umiejętność pracy pod presją
- Wysoka empatia i zdolność do nawiązywania dobrych relacji z klientami
- Umiejętność komunikacji i komunikatywność
- Zdolność do podejmowania decyzji i odpowiedzialność
- Chęć do rozwoju i uczenia się
- Zdolność do pracy w zespole i współpracy z innymi departamentami
- Znajomość narzędzi i technologii wspierających obsługę klienta
- Wiedza na temat branży i rynku, w której działa firma.
Co więcej – rolą takiej osoby będzie bezustanne zaszczepianie kultury proklienckiej w każdej nowo zatrudnianej osobie: od szeregowego analityka po nowego dyrektora.
Podsumowanie
Odpowiedzialność za wdrożenie i rozwijanie doświadczeń klienta (CX) powinna być rozłożona na kilka osób lub departamentów, w zależności od rozmiarów i struktury organizacji. Warto jednak zauważyć, że za budowanie doświadczenia firmy odpowiada cała firma, a nie tylko wąski zespół. W praktyce, niektóre role i odpowiedzialności mogą być powierzone jednej osobie, a inne rozdzielone pomiędzy kilka osób. Najważniejsze jest, aby każdy zaangażowany w proces był odpowiednio przeszkolony i motywowany.