Zaloguj się na konto

Jako zarejestrowany użytkownik masz dostęp do dodatkowych materiałów: nagrań video, recenzji, analiz oraz raportów.

Słownik branżowy

2,5G

standard sieci komórkowych drugiej generacji, w których zaimplementowano funkcje wspomagające pakietową komutację danych. Sieci 2.5G uważane są za element ewolucji pomiędzy sieciami drugiej i trzeciej generacji. Do sieci 2.5G zalicza się na przykład sieci GPRS/EDGE, które budowane są na podstawie istniejących sieci GSM (2G), ale dzięki technologiom wspomagającym pakietowe przesyłanie danych oferują usługi dostępne w sieciach 3G (w sieciach trzeciej generacji usługi te oferowane są z lepszą jakością). Dodatkowo sieć szkieletowa budowana dla potrzeb implementacji technologii GPRS/EDGE może być także używana przez sieci UMTS (3G), co umożliwia współistnienie sieci 2G i 3G oraz stopniową ewolucję istniejących sieci pomiędzy tymi standardami.

Czy naprawdę powinniśmy mierzyć NPS?

Przez ostatnie lata wskaźnik NPS był odmieniany przez wszystkie przypadki i osoby w każdej niemal organizacji. Jednak problemem jest nie to, że jest dość popularny, ale to, że część organizacji wie czym ten wskaźnik jest, a część bada go tylko dlatego, że badają go inni i nie bardzo jest się komu przyznać, iż nie do końca zrozumiana jest intencja tego badania (i analizowania tego wskaźnika przez organizację).

NPS[2] to nie miara uniwersalna

Postawmy sprawę jasno – NPS to nie jest wskaźnik doświadczenia klienta. Odpowiada on tylko na jedno pytanie: na ile jest prawdopodobne, że polecisz usługę / produkt innym osobom ze swojego otoczenia.

Posłuchaj kolejnego odcinka podcastu Rzecz o kliencie!

To nie ma nic wspólnego z doświadczeniem klienta! NPS to miara, która stała się z czasem arbitralnym punktem odniesienia dla innych, ale sama w sobie mówi nam naprawdę niewiele. Dopiero, gdy przeanalizujemy jakie są konsekwencje wydanej przez klienta opinii – dojść możemy pośrednio do wniosków związanych z doświadczeniem klienta w kontakcie z naszą marką, ale nigdy nie będzie możliwe wyciągnięcie tego wniosku – jako wskaźnika – w sposób bezpośrednio skorelowany z NPS-em. Nie będzie to relacja 1:1.

I jest wiele firm – organizacji, która NPS uważa za wskaźnik najważniejszy i o zgrozo – jedyny! W chwili, gdy on spada, wielu managerów próbuje wyrwać sobie włosy z głowy, aby rozgryźć co spowodowało takie wahnięcie w raportowanym obszarze. I wiecie co? Jeśli mierzy się jeden wskaźnik, to nic nie widać i niczego oni się nie dowiedzą!

Badanie tylko NPS-a, to w rzeczywistości lenistwo…

Badanie NPS (Net Promotion Score[1]) pozwala nam na określenie wskaźnika kondycji naszej marki, ale może także posłużyć do kompleksowego zarządzania jej kondycją i tym samym do generowania biznesowego wzrostu całej organizacji (a na pewno produktu). Dlaczego więc managerowie bazują na jednym wskaźniku? Bo jest im wygodniej – jedno pytanie do klienta i hop! Mamy wynik! (NPS posługuje się pytaniem: „Jak bardzo prawdopodobne jest, że polecisz markę X swojemu znajomemu? Oceń to prawdopodobieństwo na skali 0-10.”)

Problem pojawia się, gdy trzeba działać (a raczej przeciwdziałać spadającemu NPS). Zbiera się grono firmowych mędrców i radzą – co robić. Wpadają na pomysł, że wdrożone zostanie najtańsze i dające się najszybciej wdrożyć rozwiązanie. Znowu robią analizę NPS. Jeśli jest poprawa – super! Mamy to! Gorzej, gdy wskaźnik ulega dalszemu pogorszeniu. Wówczas cofamy zmiany i obserwujemy lub przechodzimy do kroku drugiego jakim jest wdrożenie kolejnej zmiany. I tak na okrągło. Byle zająć się czymś – bo nie myli się tylko ten, kto nic nie robi. Więc robią!

Rozwiązanie

A rozwiązanie jest dość proste – przestańmy obserwować tylko jeden wskaźnik – zacznijmy wychodzić z popularnej ostatnio mentalności jednej liczby. Warto więc zbierać opinie klienta w dłuższych ankietach, organizować grupy focusowe, rozmowy 1:1 z klientami. Najlepiej, aby wyniki były oparte o wiele czynników napędzających CX[3] – w tym czynnik pracownika, jedno zadowolenie, motywacja etc.

Podobno prawie 15% managerów uważa, że posiadanie ujednoliconego podglądu na całość CX jest niezbędne do bycia organizacją mającą ogląd na swoich klientów. Jednak z doświadczenia wiem, że rzadko zdarza się znaleźć taką organizację, w której każdy – nawet szeregowi pracownicy – wiedzą czym jest CX i jakie czynniki wpływają na jego zmiany. Dodatkowo problemem jest sytuacja, w której pracownicy i klienci mają różne wyobrażenie tego, czym są najlepsze i najważniejsze doświadczenia.  Musimy pamiętać, że sytuacja, w której pracownicy i klienci mają różne wyobrażenia o tym, jakie są najważniejsze doświadczenia lub jak dobrze są one dostarczane nie jest czymś rzadkim. To niemal codzienność.

Jak pisze Aga Szóstak w książce „Strategia Umami. Jak połączyć biznes z projektowaniem doświadczeń i wyróżnić się na rynku” (wyd. MT Biznes, Warszawa 2022, s. 24.) doświadczenia klienta są zawsze osadzone w osobnym kontekście, który jest inny dla każdego z nas. Nie jest więc możliwe, że doświadczenie sprzedawcy czy projektującego strategię CX w firmie będzie zbieżne z doświadczeniami kupującego.

Każda zmiana w CX zaczyna się od spostrzeżeń

Każde udane wdrożenie CX zaczyna się od trafnych i praktycznych spostrzeżeń. Budowanie mapy podróży klienta to w istocie obserwacja tego co zostało zastane przez managera i nanoszenie zmian w ścieżce klienta, które ów manager wprowadza. Chociaż więc analiza kluczowych czynników może być przydatna, to typowe nam podejście do raportowania, nie ożywi w żaden sposób zebranych danych. Oczywiście mapowanie ścieżki klienta i analiza wpływu na doświadczenie klienta to najlepsze sposoby wizualizacji danych w atrakcyjny sposób. Taka analiza może pomóc w dostarczaniu organizacji cennych danych pozwalających na wdrożenie optymalnych zmian.

Podsumowanie

Aby dobrze zaprojektować doświadczenia klienta nie można opierać się na opomiarowaniu tylko jednym wskaźnikiem. Ważne są korelacje między różnymi KPI[4], a ogólną strategią CX w organizacji. NPS, choć uchodzi za miarę uniwersalną, przez swoją strukturę skali oceny, taką nie jest. W zróżnicowanych kulturowo społeczeństwach, opartych o inne systemy oceny, przyzwyczajeni jesteśmy do skali 1-5 (6) i właśnie w takiej skali powinna być badana ocena doświadczeń klientów. Jest to dla nich wygodniejsze niż skala 1-10 stosowana w standardowych badaniach NPS. Ale nie bójmy się pytać klientów o bardziej szczegółowe kwestie i obszary. Mamy się doskonalić w dostarczaniu im rozwiązań – musimy ich poznać na tyle dokładnie, na ile oni sami chcą o sobie powiedzieć.

Słownik
1. Net Promotion Score. Zobacz NPS.
2. NPS. z ang. net promotion score. NPS to syntetyczny wskaźnik kondycji naszej marki, ale w szerszym ujęciu również narzędzie…
3. CX. Zobacz customer experience.
4. KPI. KPI (z ang. Key Performance Indicators) czyli kluczowe wskaźniki sukcesu to możliwie krótka lista miar i parametrów, która…
Total
0
Shares
Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Artykuły na pokrewne tematy
Czytaj więcej
2

K2 Podcast: Jak siedzieć w pracy przed komputerem?

Gościem kolejnego odcinka podkastu K2 jest Łukasz Krzyżak, fizjoterapeuta m.in. zajmujący się rehabilitacją czołowych piłkarzy pierwszego składu Legii Warszawa. Na co dzień - poza rehabilitowaniem pacjentów - zajmuje się także prowadzeniem wykładów. Specjalizuje się w rehabilitacji stawu kolanowego, ścięgna Achillesa i stawu skokowego.
Czytaj więcej

K2 Podcast: Telemarketing widziany oczyma klientów

O tym, że nie wierzymy telemarketerom już wiemy z opowieści własnych lub naszych znajomych. Ale o tym, co myślą o telemarketingu i telemarketerach Polacy możemy już nie wiedzieć. Dlatego dzisiaj postanowiliśmy opowiedzieć Wam o tym, jak telemarketing i obsługę klienta postrzegają sami klienci.