Wiele słów, mało czynów: dobrostan pracowników

Potrzeba dyskusji na temat możliwości zadbania o dobrostan pracowników w sposób bardziej spersonalizowany jest coraz pilniejsza i jej podjęcie powinno być jednym z kluczowych wyzwań na 2022 rok, szczególnie w kontekście diagnostyki i profilaktyki stresu. Aż 75 % pracowników oczekuje takiego wsparcia.

Niestety wszystko wskazuje na to, że menedżerowie i organizacje nie są na taką dyskusję gotowi – komentuje Edward Stanoch, executive coach i wykładowca w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz cofounder startupu nuChapter.

Zbiorczy raport faktycznego obciążenia stresem i potencjalnych ryzyk zdrowotnych pracowników, który powstaje poprzez pomiar fizjologicznych reakcji organizmu na stresory związane ze stylem życia i pracy, mógłby obnażyć problemy, których nie zidentyfikuje nawet najlepsze badanie jakościowe. Wiele wskazuje jednak wskazuje na to, że – niestety – nowy rok nie przyniesie przełomu w temacie dobrostanu pracowników. Dla pracodawców i szefów HR otwarcie się na niego jest w rzeczywistości otwarciem puszki Pandory.

Zmęczeni, zestresowani, mało produktywni

Menedżerowie i pracownicy w 2022 rok weszli zmęczeni przez pandemię i liczne zmiany regulacyjne, ściśle wiążące się z przeciwdziałaniem jej skutkom. Jeszcze w 2020 roku mogło się wydawać, że cały pandemiczny kryzys potrwa co najwyżej kilka miesięcy, a tymczasem cały czas musimy mierzyć się z jego następstwami. Niepewność i złożoność trwają już dwa lata i nadal trudno mówić o ich końcu. Dość powiedzieć, że w przeprowadzonym przez nuChapter badaniu poziomu stresu i jakości wypoczynku zaledwie 3 % menedżerów było w stanie „pochwalić się”, że po wstaniu z łóżka czuje się wypoczęta.

Jeżeli za punkt odniesienia uznamy Finlandię, zajmującą pierwsze miejsce w rankingu „Happiest Countries” i trzecie w zestawieniu „Global Health Index” i od lat stanowiącą jeden z europejskich wzorów w zakresie dbania o dobrostan, dzieli nas ogromny dystans (jesteśmy też mniej produktywni od Finów, choć jesteśmy jednym z najbardziej zapracowanych narodów na świecie). Na tyle ogromny, by z pełnym przekonaniem powiedzieć, że na tle Finlandii – ale też innych krajów – nie jesteśmy ani[1] szczęśliwi, ani zdrowi, ani produktywni.

Odpowiedzialność liderów i organizacji

Co jest źródłem obecnej sytuacji? Moim zdaniem kilka czynników. Po pierwsze – liderzy od dawna nie potrafią tworzyć środowiska pracy, w którym obłożenie pracą będzie dostosowane do realnych kompetencji, możliwości i zasobów pracowników. Trener, który przeciąża swojego zawodnika dodatkowymi jednostkami treningowymi, nie poprawia jego osiągów i analogicznie jest z przełożonymi, którzy nagminnie dokładają swoim pracownikom kolejnych zadań, co prowadzi do zmęczenia, zwiększenia poziomu kortyzolu w organizmie, obniżenia kreatywności i wydajności. Również samym organizacjom często brakuje również sumienności w planowaniu, która pozwoliłaby budować strategie i wyznaczać cele w oparciu o realne zasoby, możliwości i wydajność pracowników. Narzucenie poprawy określonych wyników temu samemu zespołowi jest bowiem w zasadzie gwarancją dołożenia im dodatkowej pracy, obciążenia i stresu. Jak zawsze jest i druga strona medalu, również związana z kulturą organizacyjną firmy. „Wyrabianie” nadgodzin, nieprzekładające się naszą wydajność, praca w weekendy, dyspozycyjność mają oznaczać nasze poświęcenie, zaangażowanie, silny związek z firmą i mają być zauważalne przez liderów.

Po drugie – przejście na tryb zdalny dodatkowo obniżyło kulturę pracy. O wiele łatwiej jest „dorzucić” komuś zadanie, kiedy nie ma z nim bezpośredniego kontaktu, a porozumiewamy się z nim wyłącznie za pośrednictwem komunikatorów czy spotkań online. Po trzecie, bardziej w skali makro, warto pamiętać, że jako społeczeństwo nieubłaganie się starzejemy. Według wstępnych danych GUS z ostatniego spisu powszechnego, aż o blisko 8% zmniejszyła się ludność w wieku produkcyjnym, o 28% zwiększyła się ludność w wieku poprodukcyjnym.   Towarzyszy temu również pogarszający się ogólny stan zdrowia Polaków. Rozwój gospodarki w kolejnych dziesięcioleciach będzie opierał się na starzejącym i schorowanym społeczeństwie. Uznanie będą zyskiwać Ci pracodawcy, którzy będą realnie a nie fasadowo wzmacniać dobrostan swoich pracowników.

Dług zdrowotny się powiększa

Niemożność właściwej regeneracji, odpoczynku i właściwych proporcji między stresem i regeneracją w pracy mogą być źródłem wielu problemów zdrowotnych i każdy, kto tego nie rozumie, nie będzie się tym przejmować. Na liderach ciąży więc ogromna odpowiedzialność za szeroko rozumianą profilaktykę prozdrowotną i troskę o well-being swoich pracowników. Oczywiście nie chodzi o to, by szef zastąpił nam lekarza, a praca – przychodnię, a o to, by nad wyniki i zaangażowanie umieć przedłożyć zdrowie pracowników, ich regenerację i sprawić, by zachowali równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, mieli czas dla siebie, mogli odciąć się od obowiązków zawodowych. Właśnie na tym polega health-promoting leadership, zorientowane nie tylko na wyniki i zysk, ale troskę o dobrostan – tak fizyczny, jak i mentalny.

Dwa lata wyrządziły tak organizacjom, jak i pracownikom, dużo szkód. Zaciągnięty dług zdrowotny w ciągu ostatnich dwóch lat jeszcze bardziej się powiększył – nie tylko przez pandemię, ale i wspomniane – nomen omen – niezdrowe praktyki.

Dużo słów, mało czynów

Potrzeba dyskusji na temat well-beingu a może bardziej precyzyjnie zdrowia pracowników jest coraz pilniejsza i jej podjęcie powinno być jednym z kluczowych wyzwań na 2022 rok, ale niestety, niewiele wskazuje, by nadszedł przełom w tej kwestii. Już w 2021 dużo się mówiło o tym, że profilaktyka zdrowotna zajmie ważne miejsce w dyskursie publicznym i szumnie zapowiadano, że będzie to czas troski o własne zdrowie i szeroko pojęty dobrostan – tym bardziej, że 2020 mocno doświadczył całe społeczeństwo. Niestety, za słowami poszło relatywnie niewiele czynów. Zaledwie 7% pracodawców realnie wspiera swoich pracowników w radzeniu sobie ze stresem.

Owszem, liderzy są bardziej świadomi roli zdrowia pracowników w budowaniu ich dobrostanu i produktywności, ale nie są chętni do otwarcia się na dyskusję w obrębie swojej organizacji. Po rozmowach z aktualnymi i potencjalnymi klientami nuChapter, czyli startupu zajmującego się pomiarami stresu, jakości regeneracji i aktywności fizycznej dla organizacji, widzimy, że istnieje poważna obawa ze strony HR menedżerów, czy w ogóle chcą i powinni dotykać tego tematu. Może się bowiem okazać, że przysporzy to im jeszcze więcej problemów, a twarde, mierzalnej wyniki ilościowych badań fizjologicznych obnażą niewygodną prawdę: że zatrudnieni w organizacji pracownicy są zestresowani, przemęczeni i przeciążeni. Z ich perspektywy to tykająca bomba, którą boją się rozbroić… albo puszka Pandory, której nie chcą otwierać.

Autor: Edward Stanoch, wykładowca Executive MBA w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej,
konsultant strategiczny i HR oraz cofounder startupu nuChapter

Słownik
1. ani. inaczej Automatic Number Identification lub caller id – numer telefonu dzwoniącego.
Total
16
Shares
Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Artykuły na pokrewne tematy
Czytaj więcej

Śmierć call center

Po wielu latach „stagnacji” w oferowanych przez call center kanałach kontaktu i sposobach komunikacji z klientem wreszcie coś się ruszyło i to od razu z wielkim impetem. Doczekaliśmy czasów, w których nowe kanały komunikacji powoli wypierają tradycyjny kontakt telefoniczny.