Connect with us

Gdy przychodzi rezygnacja i wypalenie zawodowe

PORADNIKI

Gdy przychodzi rezygnacja i wypalenie zawodowe

W życiu każdego człowieka, a szczególnie w życiu telemarketera, przychodzi moment zwątpienia, braku energii do działania i wreszcie intelektualnego a także fizycznego wypalenia. Następuje wypalenie zawodowe.

Wypalenie zawodowe

Zjawisko wypalenia zawodowego (burnout) pojawiło się w literaturze psychologicznej już w 1974 roku w artykule Herberta Freudenberga „Staff burn-out”. Autor opisał swoje doświadczenia z pracy w ośrodku dla narkomanów. Definiował on wypalenie jako „stan zmęczenia czy frustracji wynikający z poświęcenia się jakiejś sprawie, sposobowi życia lub związkowi, co nie przyniosło oczekiwanej nagrody”. Zdaniem dr hab. Teresy Chirkowskiej – Smolak przyczyną wypalenia jest więc, w oczywisty sposób, stres spowodowany niedostatecznym wynagrodzeniem działań pracownika. Oczywiście wynagrodzeniem – w tym sposobie rozumowania wypalenia – nie będzie gratyfikacja pieniężna, a raczej wynagrodzenie niematerialne.

Wypalenie zawodowe – przyczyny

Przyczyną wypalenia zawodowego jest więc stres, który przybiera formę długotrwałą. Na taki stres nie jesteśmy więc nigdy dostatecznie dobrze przygotowani. Nawet najtwardszym jednostkom zdarza się nie podołać takiej próbie. Taki długotrwały stres powoduje więc wyczerpanie zarówno fizyczne jak i psychiczne.  Taki przedłużający się stres, przy braku umiejętności rozładowania go i łagodzenia jego skutków, powoduje przeciążenie układu nerwowego. A owe przeciążenie objawia się poprzez psychosomatykę: bóle głowy, brzucha, złe samopoczucie, apatię a nawet stany depresyjne.

Jak zauważa dr hab. Chirkowska-Smolak w artykule „Organizacyjne czynniki wypalenia zawodowego” – Podstawowym wymiarem jest emocjonalne wyczerpanie. Jest ono subiektywnym poczuciem nadmiernego zmęczenia i wyczerpania zasobów. Towarzyszy temu poczucie wyeksploatowania zawodowego i braku możliwości regeneracji sił. Brak energii fizycznej i psychicznej oraz pustka uczuciowa sprzyjająca rozluźnieniu więzi emocjonalnej ze współpracownikami.

Wypalenie jest więc rezultatem długotrwałego braku równowagi pomiędzy tym, co inwestujemy, a tym, co otrzymujemy w zamian. Wpływa więc ono (w oczywisty sposób) na naszą pracę w dotychczasowym wymiarze i tempie. Wszak nie bez przyczyny mówimy o urlopie jako sposobie na „ładowanie baterii”, czyli regenerację sił właśnie.

Co zatem powinniśmy robić, gdy dochodzi do wypalenia zawodowego? Do spadku efektywności pracy konsultanta telefonicznego? Czy tylko iść natychmiast na urlop? A jeśli nie jest to możliwe? Co wówczas?

Koniecznie przeczytaj:
Najczęściej wypalają się zaangażowani i pracujący z ludźmi
Wypalenie zawodowe – kiedy się pojawia i jak sobie z nim radzić?

Rozmowa

Internetowe poradniki traktujące o zwalczaniu wypalenia zawodowego, podpowiadają – jako sposób na zwalczanie – rozmowę pracownika z szefem. Niestety taka rozmowa może być dla konsultanta dość stresująca, więc musi się ona odbywać na albo na neutralnym gruncie, albo na stanowisku pracy konsultanta, czyli w miejscu, które jest jemu najbardziej znane (w myśl zasady: znane – przyjaciel, nieznane – wróg). Oczywiście nie tyle miejsce, co gruntowne przygotowanie się do takiej rozmowy przez managera jest najważniejsze.

Sama rozmowa będzie więc tylko jednym z elementów pozwalającym na udzielenie pomocy pracownikowi. Nie zakładajmy więc już na początku, że uda się nam rozwiązać problem tylko jedną rozmową. Często musi to być pewna seria spotkań – dłuższych, krótszych „pogawędek”. Można wręcz powiedzieć, że celem pierwszej rozmowy nie powinno być nawet wyciąganie wniosków, lecz budowanie wspólnego gruntu pod następne spotkania.

Scenariusz

Rozmowa, lub nawet wiele rozmów, powinno nam dać pewne wyobrażenie o problemach stojących za wypaleniem. Podczas tych spotkań powinniśmy ustalić z pracownikiem scenariusz naprawczy (Uwaga: nie nazywaj tego scenariuszem naprawczym! Nazywaj to scenariuszem rozwoju – nikt nie lubi naprawiać, ale każdy chce się rozwijać!). Taki wspólnie wypracowany program powinien nie tylko pomóc pracownikowi, ale go także zmotywować i zlojalizować z miejscem pracy.

Stałe zaangażowanie wymaga zmian

Wypalenie zawodowe u każdego człowieka przebiega w nieco odmienny sposób i w innym momencie. Najczęściej ma ono miejsce w okolicach roku od rozpoczęcia wykonywania obowiązków na nowym stanowisku pracy (lub w firmie). Pracownik czuje się wówczas znacznie pewniej, jest już dostatecznie wprawiony w wykonywaniu zadań, lecz robi je coraz bardziej mechanicznie, odtwórczo. Praca nie stawia mu wyzwań i nie wymaga kreatywności (nawet, jeśli jest to sprzedawca). „Następuje spadek zaangażowania. Radzenie sobie z negatywnymi emocjami, które towarzyszą takiej pracy, polegają na zmniejszeniu osobistego zaangażowania przy jednoczesnym pomniejszaniu tej wartości” – twierdzi Christina Maslach w artykule „Early predictors of burnout and engagement” opublikowanym w „Journal of Applied Psychology” (2008, nr 3, s. 498-512).

To ciekawe spostrzeżenie, szczególnie, gdy spojrzymy na to z perspektywy pracodawcy. Jak wynika z badań Instytutu Gallupa, firmy – liderzy pod względem zaangażowania pracowników, osiągały znacznie lepsze wyniki od firm, w których zaangażowanie było mniejsze. Rentowność liderów zaangażowania była większa o 22 proc., wydajność natomiast o 21 proc. Nawet oceny pracy pracowników dokonywane przez klientów były średnio aż o 10 proc. lepsze w porównaniu z firmami, które nie przywiązywały uwagi do stałego utrzymywania zaangażowania pracowników.

O jakich więc zmianach piszę? Spadek zaangażowania, poza oczywistym wpływem stresu wynika także z niedopasowania jednostki do pracy. Szczególnie, gdy kompetencje pracownika są zbyt niskie wobec wymagań pracodawcy albo udostępniane przez pracodawcę zasoby nie spełniają oczekiwań i potrzeb pracownika. Dochodzi więc do niedopasowania spowodowanego deficytem występującym u pracownika lub nadmiernymi wymaganiami środowiskowymi, czyli wymaganiami pracodawcy. I tutaj najbardziej logicznym krokiem jest po prostu zmiana w środowisku pracy (uznajmy, że potrzeby oraz oczekiwania pracowników są, jeśli na niezmiennym poziomie, to nawet potrafią rosnąć). Wiadomo – nie będzie to w pierwszym kroku zwolnienie pracownika, lecz zmiana środowiska – zadań wykonywanych przez pracownika, a zlecanych mu przez pracodawcę (awanse poziome, przesunięcia, zmiany projektów i obszarów działań).

Zdaniem Ch. Maslach i M. Leitera, którzy w swych badaniach nad wypaleniem odwoływali się właśnie do modelu indywidualno-środowiskowego dopasowania zakładał, że kluczową rolę odgrywać będzie poziom spostrzeganej zgodności. Zakładali oni, że im większe jest niedopasowanie pracownika do pracy, tym większe będzie prawdopodobieństwo wypalenia i odwrotnie. Można więc przyjąć, że im bardziej pracownik w procesie rekrutacji nie będzie przystawał do zadań realizowanych na aplikowanym stanowisku pracy, tym szybsze będzie jego wypalenie.

Nacisk na wyniki

Jak zapewne zauważyłeś, powodem wypalenia pracownika jest stres, który spowodowany jest albo silnym parciem managementu na wyniki, albo inna stresogenną sytuacją środowiskową. Do tego może dojść  jednak i trzeci czynnik wpływający na powstające wypalenie – brak komunikacji. Człowiek nie jest maszyną – każdy się z tym wszak zgodzi – i jego „trybiki” nie zawsze są dostatecznie dobrze zaprojektowane i naoliwione. Dlatego tak ważny jest ciągły trening, coaching i szkolenia podnoszące kompetencje pracownika. Jednak muszą one być poprzedzone nie tylko analizą problemu, ale zwłaszcza pełną informacją skierowaną do pracownika (feedback).

Jak zauważa dr hab. Chirkowska-Smolak „docenianie i wynagradzanie wiąże się – co oczywiste – ze sprawiedliwością, wartościami, relacjami ze współpracownikami (wyrażanie uznania dla dobrze wykonywanej pracy, docenianie włożonego wysiłku w istotny sposób przyczynia się do budowania pozytywnych relacji interpersonalnych).

W procesie wdrożeniowym nie bez przyczyny powinniśmy przekazywać pracownikom informacje o ich roli i miejscu w organizacji. Niemniej jednak nacisk, który wywierają team liderzy czy managerowie niższego szczebla, którzy zajmują się tym bez odpowiedniego przygotowania (niestety to nadal najczęstszy powód odejść szeregowych pracowników!) jest nadal ogromny. Dlatego pracodawca, czyli manager, który ma bezpośredni kontakt z szeregowymi pracownikami operacyjnymi, musi pracować z człowiekiem, a nie z cyferkami, które go reprezentują. Jak ktoś kiedyś podsumował: człowiek w call center zaczyna się tam, gdzie kończy się Excel.

Życie prywatne

Oczywiście sytuacją stresogenną nie będzie tylko praca, ale także życie prywatne. Czasem sytuacja rodzinna, problemy ze zdrowiem czy – jak to w przypadku młodych telemarketerów – studia (egzaminy, warunki, poprawki) bezpośrednio mają wpływ na stan emocjonalny pracownika. Należy wówczas wspierać go oraz dać mu czas i przestrzeń, aby mógł poukładać spiętrzone w ten sposób problemy. Warto rozważyć też wysłanie pracownika na nawet krótki (najlepiej płatny) urlop. Cóż, że będziemy mieć do czynienia z absencją pracownika, skoro doświadczenie podpowiada nam, że taki telemarketer po powrocie będzie jeszcze bardziej skuteczny.

Podsumowanie

Walcząc z wypaleniem zawodowym należy przede wszystkim ustalić, czy problemy z wynikami pracownika nie są tylko chwilowe, a są powodem zmian w dotychczasowym jego działaniu. Czasem konsultanci sami wprowadzają zmiany, które są „wygodne” dla nich, a niekoniecznie przekładają się na lepsze wyniki. Dlatego w zwalczaniu wypalenia zawodowego tak ważna jest rozmowa, którą traktować powinniśmy jako proces, a nie jako jednorazowe spotkanie moralizatorsko-formalne.

Jak twierdzi Ch. Maslach – wypalenie więcej mówi o pracodawcy niż o pracowniku, podając przy tym porównanie do procesu kiszenia ogórka. Gdybyśmy chcieli dowiedzieć się jak warzywo się ukisiło – analizowalibyśmy skład zalewy w słoiku, a nie osobowość ogórka. Bo nie każde warzywo nadaje się do kiszenia. Ważna jest też temperatura pomieszczenia, w której ustawimy słoik z warzywami. Przy wyjaśnianiu zjawiska wypalenia zawodowego należy więc uwzględnić i integrować różne podejścia, brać pod uwagę zmienne indywidualne, organizacyjne, ale także – a może przede wszystkim – społeczne.

Karol Bancerz

Z branżą call center związany od 14 lat. Od prawie 12 lat prowadzi CCNEWS.pl, pierwszy, największy i najpopularniejszy w Polsce vortal o customer care. Zarządzał wieloma projektami telemarketingowymi dla operatorów telefonii komórkowej, linii lotniczych i towarzystw ubezpieczeniowych. Ostatnio odpowiedzialny był za nadzorowanie procesu wydawania wiz przez konsulaty USA dla obywateli Polski, Rosji, Białorusi i Litwy. Zwolennik zrównoważonego rozwoju biznesu ze wsparciem sztucznej inteligencji. Obecnie bloger, dziennikarz, przedsiębiorca – baczny obserwator zmieniających się trendów w obsłudze klienta. Prezes zarządu Belocal Polska Sp. z o. o. oraz członek zarządu Polskiego Instytutu Wiedzy Praktycznej - właściciela platformy WIEDZAPRAKTYCZNA.pl.

Skomentuj

POPULARNE