Elżbieta Gierczyńska (Aviva) i uczenie się na błędach

O uczeniu się na błędach, zmianach tym spowodowanych i wnioskach, które należy z nich wyciągać opowie nam Elżbieta Gierczyńska, Menedżer ds. Sprzedaży Odnowieniowej w Aviva.

Swoją prelekcję podczas tegorocznych Trendów Contact Center^[2] Pulsu Biznesu zaczęła Pani od słów Tagora: „Jeśli zamkniesz drzwi przed wszelkim błędem – prawda pozostanie za drzwiami”. Zgadza się z Pani z nimi?

– Tak. Zgadzam się, bo ludzie popełniają błędy. Jeżeli nie chcemy przyznawać się do błędów, to oznacza, że nie jesteśmy prawdziwi. Patrzenie na błędy tylko przez pryzmat słabości zatrzymuje nas w rozwoju, a ich analiza pod kątem przyszłości rozwija człowieka. Dostrzeganie błędów oraz dawanie sobie i innym przestrzeni na ich pojawianie się dają nam możliwość zmiany – najczęściej na lepsze. Dzięki tej otwartości zyskujemy rzeczywiście prawdziwą informację.

Błędy budują…

– Co więcej – pozwalają nam zrozumieć, że punkt widzenia innych ludzi może być zupełnie odmienny. Bo często wydaje się nam, że zrobiliśmy wszystko dobrze… To po prostu kwestia perspektywy, bo nie myli się ten, kto nie pracuje. Taką kulturę wprowadzam. Pracownicy nie boją się przyznawać do błędów, ja też nie boje się przyznawać do swoich błędów.

Czy te pojawiające się błędy w jakimkolwiek stopniu powodują przemodelowanie samego procesu w firmie? Bo może problemem jest po prostu komunikacja… albo jej brak.

– Oczywiście reklamacja dla samej reklamacji niczemu nie służy. Konsumenci są coraz bardziej świadomi swoich praw. My od wielu lat wiedzę płynącą z reklamacji wykorzystujemy do budowania lepszych, bardziej partnerskich relacji z klientem. Głównym celem Avivy jest tworzenie organizacji mającej przewagę nad innymi właśnie w podejściu do klienta. Mam tu na myśli całe doświadczenie klienta z firmą.

Klienci są w tej chwili niezwykle otwarci i szczerzy. Przestali mieć jakiekolwiek opory przed tym, aby informować firmy, co im się nie podoba. Reklamacje w naszej firmie to nie ustawa czy procedury. To jest wiara, że dzięki informacjom od klienta sami jesteśmy w stanie się zmienić. To taki „stan umysłu”, bo dla nas reklamacja nie jest złem, tylko okazją do poprawy.

Przykład z wprowadzenia małej zmiany. Gdy wprowadzono możliwość sprzedaży ubezpieczeń przez telefon, warunkiem było złożenie oświadczenia woli podczas rozmowy telefonicznej. Link 4 rozpoczął sprzedaż w tym modelu – zwanym direct – w 2003 roku, potem doszły kolejne towarzystwa, my w 2007 roku. Odpowiadałam wówczas za część front-office w obszarze obsługi polis samochodowych. Zauważyłam, że mamy dużo reklamacji od klientów, którzy twierdzili, że nie zawarli ubezpieczenia.

A czym to tłumaczyć?

– Klienci w Polsce byli przyzwyczajeni do stacjonarnej obsługi przez agentów, gdzie wniosek o ubezpieczenie był papierowy i musiał być podpisany. Ustawa umożliwiła zawieranie umów na odległość bez potrzeby podpisywania. Świadomość klientów zakładała, że skoro nic nie podpisywali, to nie doszło do zawarcia umowy. Co zrobiłam? Spotkałam się z działem sprzedaży, przedstawiłam im twarde dowody i szybko podjęliśmy kroki, żeby temu zapobiec. Gdy zaczęliśmy to weryfikować, okazało się, że klienci zwykle mają po kilka polis na jeden samochód na ten sam okres w różnych towarzystwach.

Dlaczego?

– Telefonowali do kilku towarzystw – wszędzie dochodziło do zawarcia umowy, i później każde z towarzystw ubezpieczeniowych tego klienta windykowało…

I miało do tego podstawy…

– Dokładnie! Wprowadziliśmy do naszych rozmów sprzedażowych obowiązkowy punkt, w którym przekazywaliśmy klientowi dokładną instrukcję: „dzisiaj zawieramy umowę, ta umowa jest wiążąca – proszę pamiętać, że u nas nie ma potrzeby podpisywania…”. I liczba reklamacji spadła o 90 proc.

Wystarczył prosty komunikat dla każdego klienta. Coś – czego zabrakło każdemu innemu towarzystwu…

– O to chodzi! To, co staramy się robić jako Aviva, to rzeczywiście wpływać na zmianę wizerunku ubezpieczeń, nie tylko naszej firmy. Byłam na konferencji, na której zastanawialiśmy się, dlaczego banki mają wyższe zaufanie społeczne niż firmy ubezpieczeniowe. Okazało się, że niska pozycja ubezpieczycieli wynika właśnie z podobnych sytuacji, których doświadczają klienci. Ale to można stopniowo poprawić i nie wszystko załatwi prawo.

Jeżeli my będziemy w stosunku do klientów fair, nasza oferta będzie odpowiednia oraz będziemy oferować wysoką jakość obsługi, to wierzę mocno w to, że – jako mocna, stabilna firma na rynku – mamy możliwość wpływania na swój wizerunek i na szerzej – na reputację ubezpieczeń. Stąd takie pochylanie się nad reklamacją jako istotną częścią procesu obsługi klienta.

Czy trudno jest sprzedać klientowi roszczeniowemu nowy produkt, czy przedłużyć ważność ubezpieczenia.

– Nie jest to proste. My utrzymujemy 80-90% klientów, co jest bardzo wysokim poziomem. Pracowników wspieramy szkoleniami, żeby wiedzieli, jak reagować, gdy dzwoni klient zdenerwowany. Pracownicy dzięki szkoleniom są pozbawieni pewnych frustracji. To jest obopólna korzyść. Ich zadaniem jest powiedzenie klientowi „Ja jestem tutaj po to, by Panu/Pani pomóc”. Kładziemy nacisk na naturalny przebieg rozmowy z klientem. Są oczywiście pewne rzeczy, które zgodnie z prawem muszą się pojawić, ale nie mamy skryptów rozmów.

Jak więc przekuć taką porażkę w sukces, bo przecież każda reklamacja jest w pewnym stopniu porażką. Jak więc wyjść z tego z tarczą, a nie na tarczy…?

– Jesteśmy dużą organizacją, gdzie mogą zdarzyć się różne sytuacje. My się jednak nie poddajemy. Gdy są trudne sytuacje, to po to mamy szkolenia, zespół trenerski i sztab ludzi, abyśmy mogli sobie poradzić. Podchodzimy do każdej sytuacji w sposób racjonalny.

A jak przygotowują Państwo pracowników do pracy z roszczeniowym klientem?

– Gdy otrzymałam propozycję poprowadzenia prelekcji na ten temat, byłam święcie przekonana, że mamy taki moduł szkoleniowy. Ale przy mnogości zmian okazało się, że ten moduł szkoleniowy został wyłączony i musiałam sobie sama poradzić. Teraz wracamy do tego. W najnowszej edycji szkoleń dla nowych pracowników już pojawi się taki moduł. Przygotowaliśmy sobie mapę klientów roszczeniowych. I byłam zaskoczona, że tylko my to robimy!

Szkolimy ludzi, żeby słuchali klientów. Klient ma czuć, że my rzeczywiście interesujemy się jego bezpieczeństwem, że rzeczywiście nam na nim zależy.

Czyli pokazywać emocje w rozmowie, czyli coś – co jeszcze kilka lat temu byłoby nie do pomyślenia.

– Tak, nigdy nie mieliśmy z tym problemu. Mnie osobiście od początku mojej kariery w call center^[3] drażniła „skryptologia”. Każdy z pracowników jest inny, to są różne osobowości, ciekawi i rozsądni ludzie! Dlaczego wiec mam czyjś temperament czy charakter ograniczać? Te osoby są wiarygodne. Są szczere i naturalne i według mnie klienci to kupują.

Otwartość na zmiany?

– Tak. Nie mamy jednego schematu, bo potrzeby ludzi się zmieniają. To, że patrzymy na klientów przez pryzmat własnych doświadczeń sprawia, że dość szybko dostosowujemy się do oczekiwanych zmian. Oczywiście jest to duże wyzwanie, ale to jest jedyny według mnie kierunek rozwoju.

Dbacie o zaspokajanie potrzeb klientów. Dbacie o ich doznania w kontakcie z firmą – o najwyższy poziom Customer Experience^[1]. Czy więc jesteście już na etapie efektu „WOW^[5]” w obsłudze klienta?

– To jest nasz cel. Mocno do tego dążymy…

Może trzeba po prostu zdefiniować co to jest efekt wow^[4]…

– Tak. Na pewno nam zależy, aby klienci postrzegali nas jak najlepiej, zapamiętali rozmowę z przedstawicielem Avivy. Ta rozmowa musi po prostu ująć klienta. To ciężka praca… i wiele jeszcze przed nami.

Może teraz trochę inny temat. Myśli Pani, że czeka nas jakaś zmiana w outsourcingu. Z tego co wiem – to Aviva niewiele zleca akcji telemarketingowych na zewnątrz. To się zmieni?

– Rzeczywiście, nie zlecamy w zasadzie akcji telemarketingowych na zewnątrz. Według nas pracownik firmy wkłada więcej serca w obsługę klienta. A co do zmian – myślę, że warunkiem skutecznego outsourcingu jest pozwolenie na dokładne poznanie specyfiki i potrzeb firmy, która zleca mu akcje telemarketingowe.

W Avivie mamy pełną komunikację. U nas każdy wie, co w trawie piszczy. Tego – wydaje mi się – brakuje w outsourcingu. Słabsze zrozumienie celów zleceniodawcy zmniejsza motywację i zaangażowanie w obsługę klienta docelowego. I to powinniśmy w pierwszej kolejności zmienić.