Style zarządzania zespołem
Jeśli zarządzasz zespołem, to doskonale wiesz, że musisz ciągle dbać o dwa aspekty: poziom motywacji i kompetencje. Bez utrzymywania odpowiedniego poziomu któregokolwiek z nich nie ma mowy o efektywnym i stabilnym w długiej perspektywie zespole.
W celu zapewnienia sobie wyników i realizacji targetów z pewnością przyjmujesz jakiś sposób zarządzania. Możesz być dobrą mamusią, która jak kwoka dba o swoje dzieci, tłumaczy ich, usprawiedliwia, obraża się na nich. Możesz być jak surowy ojciec, który rządzi twardą ręką, nie pozwala sobie na chwile słabości i nie ma litości wobec przewinień. Możesz łączyć te style i być czasem mamą, czasem tatą. Najogólniejszy podział biegnie wzdłuż dwóch stylów:
- Demokratycznego – Chwal, słuchaj, wyjaśniaj, ułatwiaj
- Autorytatrnego – Co, kiedy, gdzie, jak + kontrola
Istnieją jednak inne wariacje na ten sposobów zarządzania.
4 etapy rozwoju pracownika
W artykule na temat 4 etapów rozwoju pracownika w call center pisałem o tym, że każdy pracownik w Twoim zespole w zależności od stażu i wykonywanych obowiązków, znajduje się na jednym z 4 poziomów rozwoju:
- R1 – Entuzjastyczny Debiutant: pracownik świeżo po szkoleniu.
- R2 – Rozczarowany Adept: po okresie wdrożenia w realia pracy, po pierwszej fascynacji, ekscytacji nowym miejscem, przychodzi rozczarowanie, bo praca nie jest taka prosta jak się wydawało na początku
- R3 – Ostrożny Kompetentny Praktyk: konsultant na tym etapie jest bardzo nieregularny. Jednego dnia potrafi zrobić rewelacyjny wynik, by drugiego dnia nie osiągnąć żadnego wyniku. Po czym następnego dnia ten wynik znów się pojawi
- R4 – Samodzielny ekspert: pracownik idealny: wie co ma robić i nie trzeba mu powtarzać, zmuszać do pracy, popędzać – sam jest wewnętrznie zmotywowany
Zwykle w Twoim zespole będziesz miał przekrój wszystkich pracowników, znajdujących się na różnych poziomach rozwoju. Dużo się mówi o indywidualnym podejściu do pracownika i słusznie, bo największą niesprawiedliwością jest traktować wszystkich RÓWNO. Dlatego też do każdego etapu rozwoju pracownika powstał odpowiedni styl kierowania uwzględniający wszystkie uwarunkowania pracownika znajdującego się w danym momencie rozwoju, jego potrzeby, oczekiwania i warunki konieczne do jego prawidłowego rozwoju w firmie.
Jednominutowy Menadżer
Ken Blanchard w swoich bestsellerowych książkach z serii „Jednominutowy Menadżer” opisał koncepcję przywództwa sytuacyjnego, która uwzględnia 4 etapy rozwoju pracownika oraz 4 style kierowania. Te style to:
S1 – Instruowanie – stosujemy wobec R1
S2 – Konsultowanie – stosujemy wobec R2
S3 – Wspieranie – stosujemy wobec R3
S4 – Delegowanie – stosujemy wobec R4
Posługując się nomenklaturą z przywództwa sytuacyjnego Blancharda, w tym artykule skupię się na omówieniu pierwszego stylu tzw. INSTRUOWANIA, zwanego S1, który stosujemy wobec pracowników R1.
Instruowanie
Instruowanie określane również jako styl S1, najprościej można opisać czterema czasownikami: buduj, organizuj, ucz, nadzoruj. Stosujemy go wobec pracowników świeżych, nowych, początkujących, nowozatrudnionych. Menedżer przekazuje podwładnemu konkretne wskazówki i nadzoruje wykonane zadania.
Styl ten charakteryzuje się tym, że dostarczamy pracownikowi bardzo dużo instrukcji i praktycznie żadnego wsparcia. Wsparcia nie potrzebuje, ponieważ ma wysoką motywację, związaną z ekscytacją nowym miejscem pracy, podnieceniem ze względu na nowe obowiązki, otoczenie, ludzi, a także ochotą do działania, która zawsze towarzyszy nam gdy zaczynamy zajmować się czymś nowym, czymś czym jeszcze się nie zajmowaliśmy. Zniechęcenie przychodzi dopiero po pewnym czasie, ale to inna bajka. W tym stylu podwładny realizuje wszystkie pomysły przełożonego, nie negując decyzji przełożonego oraz nie proponując własnego rozwiązania.
Największe wyzwania pracowników R1
Żeby zrozumieć w jaki sposób zarządzać pracownikami z poziomu R1, musimy się zastanowić nad tym co dla nich stanowi największe wyzwanie w nowej pracy. Przypomnij sobie na chwilę swój pierwszy dzień w pracy w call center. Wiem, pewnie to było dawno, ale postaraj się. Co wtedy było dla Ciebie najbardziej stresujące?
- nikogo nie znałeś
- nie wiedziałeś dokładnie co będzie należało do Twoich obowiązków
- nie czułeś się pewnie w nowym środowisku
- nie wiedziałeś jakie zasady panują w nowym miejscu pracy
- bałeś się czy zostaniesz zaakceptowany w zespole
- nie znałeś dokładnie produktu
- nie miałeś wymaganych umiejętności aby wykonywać swoje obowiązki tak dobrze, jak starzy pracownicy
- nie wiedziałeś jakie techniki stosować w rozmowach aby kończyły się sukcesem
Czego wtedy oczekiwałeś? Na czym Ci najbardziej zależało? Chciałeś żeby Twoje podstawowe potrzeby zostały zaspokojone: potrzeba fizjologiczna, bezpieczeństwa, przynależności, a z czasem uznania.
Najważniejsze było dla Ciebie aby dobrze wpasować się w nowa firmę i poczuć się w niej bezpiecznie. Co robił (powinien robić?) wtedy Twój przełożony?
Jak przełożony powinien zadbać o dobre samopoczucie pracownika R1
Na początek przeszedłeś szkolenie produktowe, dzięki któremu poznałeś to, co będziesz sprzedawał oraz zostałeś zapoznany z zasadami panującymi w firmie. Czy to wystarczyło, abyś mógł czuć się bezpiecznie? Nie. Co powinno dziać się dalej?
- nikogo nie znałeś – Twój przełożony powinien przedstawić Cię na forum zespołu, a może nawet zorganizować spotkanie integracyjne po pracy
- nie wiedziałeś dokładnie co będzie należało do Twoich obowiązków – Twój przełożony mógł przydzielić Ci opiekuna w postaci doświadczonego konsultanta, który był Ciebie pomocą w tym trudnym okresie wdrażania; mógł też dokładnie wytłumaczyć Ci zakres obowiązków lub odesłać do materiału ze szkolenia i wrócić z konkretnymi pytaniami
- nie czułeś się pewnie w nowym środowisku – chciałeś być zaakaceptowany, a więc lider mógł zachęcić Cię abyś na przerwie dołączył do grupy palącej „fajkę” lub pograł na play station
- nie wiedziałeś jakie zasady panują w nowym miejscu pracy – lider powinien być wyrozumiały wobec Twoich wpadek lub faux pas i tłumaczyć C kiedy zrobisz coś, co nie jest akceptowalne. Nie powinien karać ani[1] krzyczeć, tylko spokojnie tłumaczyć, bo choc nieznajomość prawa nie zwalnia z obowiązku jego przestrzegania, to jednak jako nowy pracownik masz prawo czegoś nie wiedzieć i nie możesz ponosić za to konsekwencji, przynajmniej za pierwszym razem.
- bałeś się czy zostaniesz zaakceptowany w zespole – to oczywiście zależy od kultury organizacji, w naszym cc każdy nowy traktowany jest jak pełnoprawny członek plemienia i ma od początku wsparcie grupy, jeśli u Ciebie w firmie nie ma takiej odgórnej polityki, to rolą lidera jest aby wprowadzić ją do swojego zespołu
- nie znałeś dokładnie produktu – przeszedłeś w tym celu szkolenie wstępne
- nie miałeś wymaganych umiejętności aby wykonywać swoje obowiązki tak dobrze, jak starzy pracownicy – Twój przełożony powinien zapewnić Ci możliwość odsłuchania swoich rozmów i wskazania silnych i słabych stron, dać Ci informację zwrotną, na temat Twojej pracy, zorganizować warsztat podnoszący umiejętności lub coaching
- nie wiedziałeś jakie techniki stosować w rozmowach aby kończyły się sukcesem – coaching, warsztat, odsłuch stanowiskowy, retrening
Pracownik, który wymaga zarządzania poprzez INSTRUOWANIE zwykle ma staż pracy nie większy niż 7–14 dni. Po tym okresie przechodzi w kolejny etap, jednak przez ten czas należy poświęcić mu bardzo dużo uwagi i dbać o to, aby nie zniechęcił się do swojego stanowiska i nie chciał zwolnić, napotkawszy na swej drodze pierwsze niepowodzenia.
Ogromną rolę odgrywa w tym czasie przełożony, a także starsi stażem pracownicy z zespołu, którzy mogą zastępować czasowo lidera i instruować nowego pracownika. Tak czy inaczej pracownik to Twoje największe aktywo i jak to się mówi: Czym skorupka za młodu nasiąknie, tym na starość trąci;)
Więcej o Przywództwie Sytuacyjnym i Zarządzaniu Jak Jednominutowy Menadżer dowiesz się na moim szkoleniu “Zarządzaj jak Jednominutowy Menedżer”.
lub pod tym linkiem:
