Wywiad behawioralny w rekrutacji pracowników

W swojej pracy zawodowej bardzo często spotykałam się ze zjawiskiem, gdy zespół handlowców był rekrutowany „na szybko”. Liczyła się ilość zrekrutowanych pracowników a nie ich jakość. Osoby zatrudnione na dane stanowisko owszem posiadały wysoki poziom motywacji wewnętrznej do wykonywanej pracy, jednak nie posiadały predyspozycji.  Cały ciężar selekcji kandydatów spoczywał na trenerach, liderach i managerach zespołów. Ilość zatrudnionych osób wzrastała a wraz z nią rotacja[1].

Oczywiście można przerzucić odpowiedzialność na słabego rekrutera czy źle funkcjonujący dział HR, ale czy dobrego managera nie poznajemy po podejściu do procesu rekrutacji? W końcu to on będzie zarządzał tym zespołem i to on będzie wyznaczał mu kierunek, w którym ma podążać.

Najczęściej stosowaną metodą rekrutacji i selekcji pracowników jest rozmowa kwalifikacyjna. Padają standardowe pytania o wykształcenie, doświadczenie oraz słabe i mocne strony kandydata. Osoba prowadząca rekrutację stara się doprecyzować wszystkie detale, których nie ma w CV takiej jak na przykład cechy osobowości kandydata. Dobór pracowników do zespołu nie jest łatwy, a bardzo często okazuje się, że osoba dobrze rokująca nie spełnia pokładanych w niej oczekiwań, co jest bez wątpienia rozczarowujące.

Zatem w jaki sposób przeprowadzić skuteczną rekrutację? Co zrobić by osoba posiadająca w rzeczywistości niskie kompetencje nie przykryła tego faktu pod płaszczykiem uroku osobistego?

Metoda, którą stosuję w procesie rekrutacji to wywiad behawioralny. Moim zdaniem, nie ma skuteczniejszego sposobu na poznanie umiejętności i kompetencji pracownika, co więcej eliminujemy prawdopodobieństwo przekłamania pewnych informacji przez kandydata.

Za pomocą narzędzi behawioralnych analizujemy zachowania, które już przydarzyły się kandydatowi. Prawidłowo poprowadzony wywiad behawioralny jest łatwym i sprawiedliwym narzędziem oceny osoby aplikującej na dane stanowisko. Nie jest prawdą natomiast, że powinno się ją stosować tylko w przypadku naboru na stanowiska specjalistyczne czy managerskie.

Istnieją dwa modele przeprowadzenia wywiadu behawioralnego:

STAR:

  • S (situation) – pytam o konkretną sytuację, która miała miejsce w pracy kandydata, np. „Proszę opisać sytuację, w której musiał Pan/Pani rozwiązać bardzo trudny problem z klientem” następnie:
  • T (task) –  pytam o konkretne działania jakie podjął pretendent, kolejno,
  • A (action) – jest to etap, w którym doprecyzowuję jakie konkretne działania podjął kandydat. I na koniec:
  • R (result) – Pytam o ocenę jego działań z perspektywy czasu. Czy postąpiłby Pan tak samo? Czy coś by Pan zmienił w swoich zachowaniu? Jeśli tak, to co konkretnie?

LEJKA:

  • rozpoczynam rozmowę od pytań otwartych: np. „Proszę opisać sytuację, w której decyzja podjęta przez Pana/Panią okazała się błędna.”
  • następnie zadajemy pytanie pogłębiające, np. Jak Pana/Pani bezpośredni przełożony zareagował w tej sytuacji?
  • w celu doprecyzowania otrzymanych odpowiedzi rekruter może zadać pytania zamknięte bądź porównawcze, np. „Czy sam/a Pan/Pani przyznała się przed przełożonym i zespołem, że decyzja była błędna?”

Wywiad behawioralny daje nam możliwość analizy zachowań kandydata w najistotniejszych momentach jego kariery. Dzięki temu zyskujemy wiedzę na temat wzorców zachowań w różnych sytuacjach, zarówno sukcesów jak i porażek.

Zanim jednak przystąpimy do realizacji wywiadu behawioralnego, w pierwszej kolejności powinniśmy sobie odpowiedzieć na kilka pytań:

– kogo szukamy?

– na jakie stanowisko?

– jakie wykształcenie powinien mieć kandydat?

– jaką powinien posiadać osobowość, cechy charakteru?

– jakie powinien mieć doświadczenie?

Dopiero po udzieleniu odpowiedzi na powyższe pytania możemy przystąpić do konstruowania profilu kandydata, a następnie ogłoszenia rekrutacyjnego.

Reasumując, wywiad behawioralny choć nie jest narzędziem idealnym podczas procesu rekrutacji, ułatwia selekcję kandydatów. Jego mocną stroną jest to, że dostarcza wiele obiektywnych informacji na temat kandydata, dzięki którym mamy możliwość wybrania osoby najbardziej odpowiadającej profilowi kompetencji na danym stanowisku. Jedynym niedostatkiem tej metody jest to, że nie sprawdza się ona w przypadku kandydatów nieposiadających doświadczenia zawodowego.

 

 

 

Słownik
1. rotacja. (rotacja personelu) zwana także rotacją kadr lub rotacją pracowników, to proces, w którym pracownicy zmieniają stanowiska pracy wewnątrz…
2 comments
  1. Pozwolę sobie odnieść się do niektórych tez artykułu.
    Wywiad behawioralny jest przede wszystkim jednym z narzędzi procesu rekrutacji opartego na kompetencjach. Kompetencje to wiedza, umiejętności i postawy. Ich cechą jest to, że są zmienne, mierzalne i przejawiające się behawioralnie (możliwe do zaobserwowania). To oznacza, że teza, którą stawia Pani w artykule, że “nie ma skuteczniejszego sposobu na poznanie umiejętności i kompetencji pracownika, co więcej eliminujemy prawdopodobieństwo przekłamania pewnych informacji przez kandydata” nie do końca ma odzwierciedlenie w rzeczywistości. Po pierwsze, nie obserwuje Pani zachowania – a jedynie słyszy relację kandydata. Po drugie – relacja ta nie musi być prawdziwa.
    Podstawą wywiadu behawioralnego nie jest określenie “jaką [kandydat] powinien posiadać osobowość, cechy charakteru” (na marginesie, czym jest osobowość i cecha charakteru rozumiana w pojęciu wywiadu behawioralnego?), lecz stworzenie katalogu kompetencji behawioralnych wraz z ich definicją i opisanymi poziomami, następnie określenie, jakie i na jakim poziomie kompetencje na danym stanowisku powinien mieć pracownik, przygotowanie katalogu pytań do nich, określenie kompetencji funkcjonalnych (prawo jazdy, znajomość języka obcego, wykształcenie) i dopiero wówczas – przygotowanie ogłoszenia.
    Wywiad behawioralny nie jest narzędziem, którego nie można zastosować w przypadku kandydatów z brakiem doświadczenia zawodowego – wystarczy zadać pytanie hipotetyczne – “Co zrobiłby Pan w sytuacji, gdy klient…?”.
    Narzędziem najlepiej badającym kompetencje, biorąc pod uwagę ich przejawianie się behawioralne, jest zatem choćby próbka pracy (skuteczność 0,55), studium przypadku (0,53) czy wreszcie ośrodek oceny (skuteczność najwyższa, 0,63). Skuteczność ustrukturyzowanej rozmowy kwalifikacyjnej wynosi natomiast 0,31.

  2. Dziękuję za konstruktywne uwagi.

    Założeniem wywiadu behawioralnego jest weryfikacja zachowań kandydata w przeszłości, co daję podstawę do założeń jak może on zachować się w podobnej sytuacji w przyszłości. Rekruter jest w stanie wyciągnąć konkretne wnioski na temat kandydata. Dalej podtrzymuję, że moim zdaniem, nie ma bardziej skutecznej metody selekcji kandydatów. Zgodzę się, że podczas wywiadu rekruter słyszy relację kandydata i owszem nie musi być prawdziwa, ale właśnie po to stosuje się pytania doprecyzowujące – by zweryfikować prawdziwość wypowiedzi. Proszę nie zapominać o tym, co dzieje się „przy okazji” czyli obserwacja zachowania kandydata, jego gestów, mimiki podczas relacjonowania konkretnej sytuacji.

    Nie zgodzę się, że można zastosować te metodę z powodzeniem w przypadku braku doświadczenia osoby aplikującej . Czy zadanie pytania hipotetycznego „Co zrobiłby Pan w sytuacji gdy..”, pozwoli nam uzyskać odpowiedź bazującą na doświadczeniu ? Zdecydowanie nie. Możemy jedynie usłyszeć odpowiedź co kandydat mógłby zrobić w danej sytuacji, jednakże jeśli mu się ona nie przytrafiła, nie będzie potrafił ocenić swojego zachowania z perspektywy czasu. A ta ocena sytuacji jest dość istotnym elementem wywiadu behawioralnego.
    „Wywiad behawioralny jest przede wszystkim jednym z narzędzi procesu rekrutacji opartego na kompetencjach” – to prawda, wywiad behawioralny to narzędzie, które pozwala weryfikować kompetencje. A kompetencje (wiedzę, umiejętności, postawy), nabywa się wraz z doświadczeniem.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *