Case study: Wdrażanie projektu obcojęzycznego w nowych lokalizacjach

Grupa DataContact prowadzi wiele projektów obcojęzycznych wymagających bardzo dobrej znajomości języków obcych. Współpracuje – między innymi – z liniami lotniczymi. Projekt obejmuje telefoniczną obsługą klienta (infolinia, obsługa reklamacji). Dodatkowo prowadzona jest obsługa korespondencji w innych kanałach kontaktu – email, fax, listy. Projekt prowadzony jest w 11 językach.

Innym kluczowym klientem jest wiodące niemieckie wydawnictwo. Współpraca datuje się od czerwca 2004 roku. Projekt obejmuje emaliową obsługą klienta niemieckiego (zamówienia, wymówienia, reklamacje, zmiany kont bankowych itp.) Projekt obsługuje ponad 35 tytułów gazet jednego z największych wydawnictw w Europie.

Projekty te są stale rozwijane, co powoduje zwiększenie zapotrzebowania na konsultantów z odpowiednimi kompetencjami. Dotychczas Warszawa była rynkiem podaży wykwalifikowanych pracowników do obsługi projektów obcojęzycznych.. Wraz ze wzrostem rynku BPO i lokalizacją shared service centers w Polsce i w Warszawie, sytuacja ta jednak diametralnie zmieniła się w ostatnich latach. Duża konkurencyjność, przewaga popytu nad podażą (rynek pracownika) spowodowały zwiększenie kosztów rekrutacji i groziły niedotrzymaniem zobowiązań wobec zleceniodawców. W związku ze stałym wzrostem potrzeb swoich klientow GDC zdecydowała się na rozwój projektów zagranicznych i pozyskiwanie pracowników w pozostałych swoich lokalizacjach – spółkach zależnych UniversalAgent (Kraków) i 4Call w Bielsku Białej.

Wyzwanie

Największym wyzwaniem było zrekrutowanie i przeszkolenie nowych konsultantów oraz wdrożenie projektów w odległej lokalizacji.

Pozyskiwanie konsultantów było prowadzone w dwóch etapach:

1. 1. Rekrutacja pracowników o odpowiednich kompetencjach w Krakowie i Bielsku-Białej. Firma rekrutowała kandydatów ze znajomością języków obcych standardowymi kanałami: poprzez ogłoszenia na portalach pracy, współpracę z biurami karier oraz lokalnymi urzędami pracy, kampanie rekrutacyjne na portalach społecznościowych i wewnętrzny program poleceń.
2. 2. Selekcja polegała na telefonicznej weryfikacji znajomości języka z centrali w Warszawie. Delegowana osoba posługująca się płynnie danych językiem kontaktowała się z osobą, której znajomość języka ma za zadanie zweryfikować. Konwersacja odbywała się w weryfikowanym języku i jej celem sprawdzenie znajomości słownictwa branżowego. Dodatkowo potencjalny konsultant miał za zadanie krótkie tłumaczenie trudniejszych wyrażeń związanych ze specyfiką danego projektu.

W przypadku projektów polegających na obsłudze mailowej proces rekrutacji (rozmowa kwalifikacyjna i test językowy) odbywał już się w nowych lokalizacjach. Dział rekrutacji przesyłał testy i opinie do Warszawy, gdzie była podejmowana decyzja o zakwalifikowaniu kandydata na szkolenie.

Szkolenia przyszłych konsultantów do projektu obslugi linii lotniczych były prowadzone przez trenerów z Warszawy. Niezależnie od lokalizacji, każda osoba zaproszona do współpracy rozpoczyna ją uczestnicząc w 9-dniowym szkoleniu obejmującym:

Każde szkolenie kończy egzamin dopuszczający do pracy. Kryteria przyjęcia do projektu ustalane są przez zleceniodawcę projektu. Po egzaminie podejmowana jest decyzja czy osoby, którym nie udało się w pieszym podejściu zostaną dopuszczone do sesji poprawkowej (w zależności od wyniku i rokowań danej osoby). Na zakończenie przeprowadzane jest szkolenie warsztatowe, przygotowujące konsultantów do obsługi klienta z wykorzystaniem wiedzy merytorycznej.

Pierwsze szkolenie produktowe z kandydatami na niemiecki projekt wydawniczy w Krakowie prowadził trener z Warszawy. Następne szkolenia były prowadzone online. Szkolenie było kolejnym etapem rekrutacji. W trakcie szkolenia trener sprawdzał umiejętność szybkiego przyswajania wiedzy, biegłości obsługi komputera. Po trzech dniach szkolenia kandydat pisał test z wiedzy przyswojonej w trakcie szkolenia.

Wdrożenie projektów
Dzięki profesjonalnym informatycznym systemom firma jest w stanie dzielić i efektywnie zarządzać projektami zdalnie. Został uruchomiony system szkoleń oparty o wideokonferencję, który pozwala na utrzymanie standardów szkoleniowych bez względu na lokalizację i miejsce pracy. Celem nadrzędnym było ‘niewidoczne’ dla klientów uruchomienie nowych lokalizacji i doprowadzenie do jak najszybszej stabilizacji w prowadzeniu projektów.

Uruchomienie projektów było dużym wyzwaniem. Wymagało ustalenia procesów związanych z obiegiem dokumentów, weryfikacją jakości, doszkoleniami i planowaniem pracy (grafiki) we wszystkich lokalizacjach. W początkowym okresie zwiększono działania związane z Quality Management: zwiększono liczbę monitorowanych rozmów, dla osób o słabszych wynikach zorganizowano szkolenia uzupełniające. Jest to bardzo istotne w okresie wdrażania projektów w nowych lokalizacjach, gdzie dysponujemy tylko nowymi konsultantami bez doświadczenia.

Obecna sytuacja
Obecnie sytuacja w Krakowie i Bielsku Białej jest stabilna. Firmie udało się szybciej niż w Warszawie pozyskać pracowników ze znajomością języka angielskiego, niemieckiego i włoskiego.

Możliwość częściowego ulokowania projektów poza Warszawą umożliwiło zoptymalizowanie realizowanych projektów pod względem kosztowym i jakościowym. Niezaprzeczalną zaletą obsługi projektów w kilku lokalizacjach jest benchmarking wewnętrzny, dzięki któremu firma korzysta z najlepszych praktyk we wszystkich lokalizacjach.

Wdrażanie projektów w nowych lokalizacjach ze względu na łatwość pozyskania konsultantów czy mniejszą rotację niesie początkowo problemy organizacyjne, jak również wyzwania z utrzymaniem jakości. Jednak w dłuższym okresie, w przypadku GDC, przyniosło wymierne efekty: