Śmierć call center z success-fee

Od wielu lat dominującym modelem rozliczania- nie tylko projektów telesprzedażowych – jest model success fee, czyli za efekt. We wczesnych latach 2000, kiedy ten model pojawił się na polskim rynku, był on korzystny zarówno dla dostawcy jak i odbiorcy usług call center^[3]. Firmy call center przeprowadzały akcje pilotażowe i na tej podstawie była ustalana stawka za efekt. Kalkulacje były przygotowywane na bazie rzeczywistych kosztów projektu i prawdopodobieństwa uzyskania zamierzonego efektu przez contact center^[4].

W ciągu ostatniego dziesięciolecia model success fee zaczął ewoluować w niebezpieczną stronę. Firmy zlecające zaczęły dyktować warunki poprzez narzucanie stawek. Nawet jeśli z początkiem współpracy takie stawki były na akceptowalnym poziomie, z czasem zleceniodawcy zaczęli „podkręcać śrubki” doprowadzając do sytuacji, w której projekty są prowadzone na granicy opłacalności.

Pojawiły sie też małe firmy usługowe, które wykorzystały tę sytuację rynkową i zaczęły oferować stawki dumpingowe. Stawki, które nie pokrywały kosztów technologii, szkoleń czy zarządzania. Bo ani^[6] wyspecjalizowanej technologii, ani profesjonalnych szkoleń w tych firmach nie było.

Dlaczego success fee zabija rynek contact center?
Rozliczanie tylko w modelu za efekt przy bardzo „wyśrubowanych” stawkach powoduje, że firmy działają na granicy opłacalności. Nie mają możliwości rozwoju – zarówno od strony technologicznej jak i jakościowej (czynnik ludzki/procedury jakości). Nie inwestują i nie prowadzą na profesjonalnym poziomie żadnego z etapów bieżącej działalności – od rekrutacji, poprzez szkolenia po prowadzenie projektu. Liczy się tylko efekt, czy zrobimy normę na godzinę, która pozwoli nam przetrwać. To wszystko kosztem konsumentów.

Czego dotyczy większość reklamacji i skarg w Internecie? Wprowadzenia w błąd przy zakupie różnych usług czy towarów poprzez telefon. Sprzedajemy za wszelką cenę, nie licząc się z konsekwencjami. Jest to błędne koło. W efekcie success fee obniża poziom obsługi^[1] klienta i powoduje wzrost reklamacji.

Paradoksalnie, efekty te szkodzą najbardziej zleceniodawcom, którzy przy wyborze partnera kierują się tylko kosztem projektu. Zwiększa się liczba niezadowolonych klientów, reklamacji. Firmy na własne życzenie nadwyrężają wizerunek, który buduje się latami.

Co o modelu success fee myślą usługodawcy usług? Jakie modele rozliczeń stosowane są w ich firmach? Jak powinien wyglądać model rozliczeń win-win w contact center? O to spytaliśmy przedstawicieli outsourcingowych call centers.

Cezary Hermanowski – Prezes Grupa DataContact

Model success fee nie jest zabójcą rynku, jeśli umowa jest dobrze skonstruowana, a stawki gwarantują odpowiednią marżę. Należy jednak pamiętać, że element jakościowy jest bardzo istotny. Porównując oferty trzeba zwracać uwagę nie tylko na koszt, lecz również na te czynniki, które w efekcie końcowym zminimalizują procent reklamacji i zwiększą zadowolenie konsumentów. Jeżeli wszystkie elementy projektu są odpowiednio wycenione i rozliczane, model success fee ma rację bytu.

Zleceniodawcy, chcąc zapewnić sobie wymagany poziom rozmów, powinni uwzględnić w kosztach wsparcie dla konsultantów – monitoring rozmów^[2], doszkalanie produktowe i sprzedażowe. Pominięcie tych kosztów w projekcie wpływa na poziom rotacji. Jest ona zabójcza dla projektu, więc jeśli klient oszczędza na tych składnikach, nigdy nie osiąga optymalnych efektywności.

Prowadzone w Grupa DataContact projekty są rozliczane indywidualnie – w zależności od ich specyfiki – wg różnych modeli. Najbardziej optymalnym wydaje się system mieszany, gdzie część wynagrodzenia jest stała – za minutę lub godzinę, z wliczonym kosztem wsparcia konsultantów. Natomiast ewentualny zysk contact center i bonus dla konsultanta powiązany jest z realizacją celów sprzedażowych. Taki system motywuje wszystkie strony, jednocześnie dając gwarancję, że call center dostarczy odpowiednie wparcie, które ma na celu utrzymanie lub podniesienie jakości na odpowiedni poziom. Model success fee nie powinien być stosowany w przypadku małych projektów, gdzie wielkość bazy lub ruch przychodzący jest trudny do przewidzenia.

Ernest Kargol – Dyrektor sprzedaży Idea Call Center

Wszyscy jesteśmy konsumentami odbierającymi codziennie telefon z nieznanego numeru i już wiemy, co usłyszymy. Natychmiast rozpoznajemy, że dzwoni do nas telesprzedawcą. I nawet pracując w tej branży, mając szacunek do ciężkiej pracy, którą wykonują konsultanci, nierzadko zmierzamy do szybkiego zakończenia rozmowy. Konsultanci w ostatnich latach stali się znacznie bardziej napastliwi, żeby nie powiedzieć agresywni, budzą negatywne emocje. Biorąc pod uwagę, że reprezentują markę, w imieniu której dzwonią, jest to bardzo krótkowzroczne działanie i nic nie wskazuje na to, aby tendencja ta się zmieniła – dlaczego tak się dzieje?

Pracownicy działów sprzedaży odpowiedzialnych za współpracę z zewnętrznymi call center nie są rozliczani za wizerunek firmy lub sprzedaż długofalową, ale za osiągnięcie wyniku w tym miesiącu, kwartale. Wyniku, którego osiągnięcie będzie kosztowało jak najmniej pieniędzy. To powód, dla którego odpowiedzialność za produkt, a nawet markę, za często nieaktualną bazę danych, za kuriera, którego skuteczność wpływa na liczbę podpisywanych umów; za handlowców, którzy finalizują umowy – przenoszą na firmy call center, narzucając stawki rozliczenia za efekt.

Co więcej, rozliczenie za efekt jest oczekiwane od pierwszych dni. A uruchamiając projekt trzeba zainwestować w szkolenia, przygotowanie narzędzi wymiany danych, skrypty. Dokładając do tego „krzywą uczenia się” w trakcie realizacji – projekt w pierwszych miesiącach jest skazany na nierentowność, a przychód często nie pozwala pokryć nawet wynagrodzenia konsultantów.

W związku z tym, aby konsultant zarobił na siebie musi za wszelką cenę „wcisnąć” produkt. Taka strategia kończy się często reklamacją. Oczywiście firmy weryfikują poziom reklamacji i jeśli nie przekracza on określonego poziomu, śpią spokojnie. Problem w tym, że nikt nie mierzy zadowolenia klientów po odbyciu rozmowy sprzedażowej a taka strategia wpływa na „zamykanie” się klientów na sprzedaż telefoniczną. Coraz częściej nie chcą nawet rozmawiać ponieważ w przeszłości czuli się wykorzystani. Konsultant nie jest osobą, która uświadamiając potrzebę podpowie, jak ją rozwiązać, ale za wszelką cenę wciśnie produkt w myśl strategii HIT&RUN.

Działy marketingu umywają ręce od działań sprzedażowych call center zapominając, że to bezpośrednie doświadczenia konsumentów z firmą mają największy wpływ na jej wizerunek, a jego efekt pozostaje w głowie znacznie dłużej niż nawet reklama telewizyjna, o której zapominamy po 5 minutach. Rozliczenie bazujące wyłącznie za efekt powoduje niejednokrotnie lekceważenie współpracy przez firmę zlecającą. Jeśli firma płaci wyłącznie za sprzedany produkt, nie przywiązuje wagi do kosztów czyli optymalizacji procedur, skryptów, wspierania contact center w wiedzę o produkcie, itp.

Kompromisem, pozwalającym uwspólnić cele i dzielić odpowiedzialność są hybrydowe modele rozliczeń. Składają się one ze stawki wynagrodzenia stałego za efektywną minutę, kontakt lub godzinę oraz stawki za osiągnięcie efektu. Proporcje udziału poszczególnych części mogą być różne w zależności od skomplikowania produktu, zakresu wpływu call center na powodzenie sprzedaży, jakości bazy danych, atrakcyjności oferty, okresu realizacji samej akcji. W początkowym okresie, kiedy zleceniobiorca inwestuje w zespół, szkolenia, opracowanie optymalnego modelu sprzedaży, a krzywa uczenia rozpoczyna swój bieg, proporcja może wynosić 60/40 na rzecz stałego wynagrodzenia. Z każdym miesiącem proporcja ta może się zmieniać w stronę rozliczenia za efekt, w niektórych przypadkach osiągając nawet 100%.

Beata Nawrat – Ekspert contact center, ClientService.pl

Rozliczenia success fee miały uzasadnienie w latach 2000-2006, kiedy sprzedaż produktów i usług przez telefon przynosiła bardzo dobre efekty. Kampanie sprzedażowe wielu produktów miały wskaźnik sprzedaży do bazy 10-20 %, co pozwalało uzyskiwać dobre wyniki finansowe. W międzyczasie doszło do nasycenia rynku i znaczącej zmiany zachowań konsumentów: aktualnie bardzo trudno namówić klientów do zakupu metodą cold call. To klienci wyszukują dostawców w Internecie i kupują tam, gdzie chcą. W efekcie kampanie do tzw. zimnych baz, a nawet baz własnych osiągają dramatycznie niskie skuteczności. Ponadto praktycznie przestał istnieć model kampanii telemarketingowej, której efekty można rozliczyć w krótkim terminie.

Aktualnie funkcjonuje pojęcie „lead^[5] nurturing” („karmienie leada”), czyli zjawisko polegające na długoterminowym utrzymywaniu kontaktu z potencjalnym klientem, a nawet świadczeń dla niego przez jakiś czas darmowych usług, aby po długim czasie dokonać rzeczywistej sprzedaży. Zewnętrzne firmy telemarketingowe nie mogą sobie pozwolić na prowadzenie kampanii za success fee, których efekty będą widoczne za np. 1-2 lata. Kolejnym czynnikiem przeciwko modelowi rozliczeń „za efekt” jest fakt, że zleceniodawca niekiedy traci w takim modelu zainteresowanie wspieraniem działań outsourcera. W takim modelu rozliczeń straty są wyłącznie po jednej stronie – wykonawcy projektu. Oczywiście modele rozliczeń powinny motywować wykonawców do skutecznej pracy, ale zdecydowanie jestem za modelami, które w partnerski sposób alokują ryzyko i potencjalne zyski- po stronie zleceniodawcy i wykonawcy. Na szczęście sprawę tę stopniowo reguluje tzw. wolny rynek i niektórzy zleceniodawcy mają już u potencjalnych partnerów etykietę „tych Państwa nie obsługujemy.

Małgorzata Nawrot – Kierownik Contact Center ds. Telesprzedaży, arvato Polska

W 100% zgadzam się z ta opinią. Co miesiąc otrzymujemy nowe zlecenia projektów i praktycznie w każdym zleceniu zawarte są wyższe oczekiwania dotyczące poziomu sprzedaży. To sprawia, że w praktyce odczuwamy, jakbyśmy sami karali siebie za realizację dobrego wyniku. Realizacja wyznaczonego celu w jednym miesiącu oznacza, iż w kolejnym miesiącu, aby otrzymać podobną stawkę musimy zrealizować jeszcze wyższą sprzedaż. W ten sposób zapłata za sprzedaną jedną usługę jest coraz niższa, a koszty jej pozyskania i motywacji pracowników – coraz wyższe. To powoduje samonakręcającą się spiralę aż do momentu, kiedy realizacja celów z matematycznego punktu widzenia przestaje być możliwa, a prowadzenie projektu w dłuższej perspektywie generuje coraz większe straty. Niektóre firmy zlecające sprzedaż tylko za success fee przestają myśleć o sprzedaży, jako o części całego procesu dotyczącego obsługi klienta i skupiają się tylko na krótkofalowym obniżeniu kosztów sprzedaży, co w konsekwencji może prowadzić do wzrostu niezadowolenia z kontaktów z daną marką.

Model rozliczeń zakładający wynagrodzenie tylko w postaci success fee powoduje, iż całe ryzyko związane z sprzedażą produktu lub usługi jest po stronie dostawcy usług contact center. Idealny model wynagrodzenia powinien zakładać wyrównanie ryzyka pomiędzy zleceniobiorcą a zleceniodawcą. Przykładem może być rozliczenie hybrydowe, czyli połączenie stawki minutowej i wynagrodzenia za sukces sprzedażowy. Pewna podstawowa stawka, pokrywająca np.: procent kosztów zatrudnienia, jest płacona za minutę rozmowy lub za godzinę dostępności konsultanta, a dodatkowo do tego wyznaczany jest system motywacyjny wynagradzający dobre wyniki sprzedaży i motywujący do coraz lepszych rezultatów wraz z osiąganiem coraz większego doświadczenia przez zespół sprzedawców. To powoduje możliwość inwestowania w podwyższanie kompetencji konsultantów, co całościowo przekłada się na jakość rozmowy, a co za tym idzie na coraz lepsze wyniki sprzedaży i na zadowolenie klientów z dokonanego zakupu.

Andrzej Klimczyk – Kierownik Contact Center, Contact Center Outsourcing

Nie opieramy się na jednym modelu rozliczeń. Rozliczamy się “za sukces”, za godzinę pracy konsultanta, za obsługę rekordu, za minutę połączenia. Stosujemy chyba wszystkie rodzaje rozliczeń, jakie do tej pory pojawiły się na rynku call center. Niemniej jednak prawie nigdy nie zaczynamy projektu z nowym zleceniodawcą od rozliczenia za sukces. Zawsze proponujemy kampanię pilotażową mającą na celu określenie skuteczności oraz zasadności marketingowej prowadzonych działań.

Aby obydwie strony “były wygrane” – trzeba prowadzać kampanie pilotażowe (rozliczane inaczej niż za efekt lub tylko za efekt). Zleceniodawca może pomyśleć że call center proponuje na przykład rozliczenie za obsługę rekordu tylko dlatego, że chce przeprowadzić pilotaż, wystawić fakturę i zakończyć współpracę. Zdecydowanie tak nie jest, gdyż profesjonalny usługodawca do każdej kampanii musie się przygotować, przeszkolić konsultantów, skonfigurować system. Ponosi więc koszty. Po przeprowadzeniu kampanii testowej spotykamy się ze zleceniodawcą i wspólnie wypracowujemy model rozliczania w ramach kampanii właściwej. Bardzo często zdarza się tak że zleceniodawca nadal chce pozostać na zasadach obowiązujących podczas pilotażu i już nie zależy mu na success fee. Zdarza się również stosujemy model mieszany (za rekord i za sukces) i oczywiście rozliczamy się tylko za sukces – jednak w 99% po przeprowadzeniu kampanii pilotażowej. Powiem więcej, pracując w branży około 11 lat tylko jeden raz zdarzyła się sytuacja że po przeprowadzeniu kampanii pilotażowej nie udało się porozumieć z Klientem w sprawie kampanii właściwej.

Zgadzam się z tezą, że success fee zabija jakość obsługi, a która firma może sobie pozwolić na niezadowolenie swoich obecnych lub potencjalnych klientów ?