Jak rozwijać pracowników call center?

Rotacja. Zniechęcenie. Obojętność. Opór. Ignorowanie poleceń. Negowanie nakazów i zakazów. Absencje w pracy. Zwolnienia lekarskie. Ciągłe narzekanie i marudzenie. Im mocniej naciskasz, tym większy czujesz opór. Im więcej od siebie dajesz, tym więcej od Ciebie oczekują. Brzmi znajomo? To tylko niektóre z wyzwań jakie każdego dnia stoją przed managerami, kierownikami, koordynatorami i leaderami projektów w call center[2]. Naturalnym zdaje się więc pytanie – w jaki sposób budować stałe, zaangażowane, rozwijające się zespoły ludzi odpowiedzialnie podchodzących do swoich zadań? Co zrobić, by świeżo upieczony pracownik po szkoleniu wstępnym, zamienił się w pracownika doświadczonego, odpowiedzialnego, zaangażowanego i przede wszystkim skutecznego. Odpowiedź jest oczywista, pracownika trzeba szkolić i rozwijać. Pytanie tylko – jak?

Odpowiedź na to pytanie ściśle koresponduje z przywództwem sytuacyjnym Kena Blancharda , a dokładnie z jedną z kompetencji managera, jaką jest umiejętność stosowania różnych stylów przywództwa odpowiednio do etapu rozwoju pracownika. Mając na uwadze treść tej kompetencji, na pytanie „Jak rozwijać i szkolić?” odpowiedzieć należy „Właściwie”. Właściwie, czyli dobierając narzędzia i metody pracy adekwatne do aktualnych potrzeb pracownika. Właściwie, czyli indywidualizując swoją relację z pracownikiem, uwzględniając jego poziom rozwoju zawodowego, zapewniając pracownikowi na każdym etapie swojego wzrostu to, czego potrzebuje. By móc to robić, manager potrzebuje: po pierwsze – wiedzy na temat faz rozwoju pracowników oraz narzędzi pracy adekwatnych do każdej z nich, po drugie – motywacji do tego, by to robić. Zacznijmy od wiedzy.

Fazy rozwoju pracowników call center.
Fazę pierwszą charakteryzują niskie kompetencje i wysokie zaangażowanie. W tej fazie odnaleźć możemy naszych pracowników zaraz po szkoleniu wstępnym. Ich stan wiedzy zwykle obejmuje produkt, znajomość technik sprzedaży, walki z obiekcjami, podstawowe umiejętności komunikacyjne oraz zasady prowadzenia rozmów przez telefon. Ich umiejętności natomiast są sumą praktycznego treningu, zwykle w formie rozmów symulacyjnych przeprowadzonych w trakcie szkolenia wstępnego oraz wcześniejszych doświadczeń pracownika wyniesionych z poprzedniego miejsca zatrudnienia – o ile nie mówimy o osobach bez doświadczenia w call center. Niskim kompetencjom nowego pracownika, zwykle towarzyszy bardzo duże zaangażowanie i pozytywna motywacja do pracy. Chce on pokazać siebie z jak najlepszej strony oraz osiągać wyniki, od których zwykle zależy jego premia lub prowizja.
Faza pierwsza jest okresem, w którym manager powinien wykorzystać wysokie zaangażowanie pracownika do jego dalszego kształcenia i rozwoju kompetencji. Okres ten wymaga od managera dużej cierpliwości, która objawiać się będzie systematycznymi instruktażami, retreningami, przypominaniem kwestii omawianych na szkoleniu. To, czego potrzebuje w tej fazie pracownik, to zrozumienie dla popełnianych przez niego błędów, wsparcia oraz jasnych wskazówek jak ma sobie radzić z podobną sytuacją w przyszłości. Faza ta zakłada zrozumienie dla niedoskonałości konsultanta oraz pełne skupienie na treningu i doskonaleniu. Głównymi metodami pracy będą tu: instruktaż, szkolenie, retrening, informacja zwrotna, on the job training.

Jednym z najczęściej popełnianych błędów przez managerów jest traktowanie nowozatrudnionych pracowników na równi z osobami doświadczonymi – stawianie przed nimi takich samych wymagań, wydawanie im takich samych poleceń oraz rozliczanie ich z zadań w ten sam sposób. Naiwnym jest sądzenie, że po szkoleniu wstępnym pracownik jest w pełni przygotowany do pracy na projekcie i że można od niego wymagać tego, czego wymaga się od osób doświadczonych.
Podsumowanie fazy pierwszej – wspieraj, nie karć za błędy, nie wymagaj samodzielności, instruuj, pokazuj krok po kroku, przypominaj. Jeśli w fazie pierwszej położysz fundamenty pod budowanie kompetencji pracownika, ułatwisz mu przejście przez fazę drugą, w której dominują:

Niskie kompetencje i niskie zaangażowanie – faza druga. Jeżeli jeszcze kilka dni temu konsultant pałał entuzjazmem, w swoich rozmowach do upadłego walczył o każdego klienta, miał jedne z najdłuższych rozmów, czterokrotnie próbował zamykać sprzedaże, a dziś po każdym „nie” klienta mówi „Rozumiem. Do widzenia” i się rozłącza – oznacza to, że właśnie przeszedł do drugiej fazy swojego rozwoju. Zauważył on, że praca nie jest taka łatwa, jak na początku się wydawała, umiejętności, które posiada są niewystarczające by kończyć rozmowy z oczekiwanym sukcesem a maksymalne zaangażowanie i zmęczenie z nim związane to koszt zbyt duży w porównaniu z osiąganymi wynikami. Początkową motywację zastępuje obojętność.

Faza druga jest dla managera najbardziej wymagająca, gdyż wymusza na nim zachowania pozornie nie do końca logiczne. Naturalną reakcja na brak motywacji, lekceważenie i postępowanie wbrew standardom jest dyscyplinowanie pracownika, któremu może się on poddać (np. pozorując oczekiwaną zmianę w nastawieniu i sposobie wykonywania obowiązków) lub nie (składając wypowiedzenie). Jeżeli naszym pryncypium jest jednak rozwój pracownika i tym samym rozwój zespołu, faza ta będzie wymagała od managera przede wszystkim wsparcia dla niesfornego konsultanta. Wsparcia i zrozumienia dla trudności z jakimi w tym momencie się zmaga oraz pomocy w przejściu przez ten najtrudniejszy etap. To, czego potrzebuje pracownik na tym etapie to dalsze poszerzanie wiedzy, rozwijanie kompetencji, ćwiczenie umiejętności. Pracownik nadal potrzebuje w tej fazie instruktażu, wskazówek, podpowiedzi jak sobie radzić z różnymi sytuacjami, obiekcjami itp (analogicznie do fazy pierwszej), ale dodatkowo potrzebuje od managera bardzo dużo pozytywnej motywacji i wiary w to, że będzie w stanie sprostać oczekiwaniom – zarówno swoim jak i przełożonego. Głównymi metodami pracy będą tu: instruktaż, szkolenie, retrening, informacja zwrotna, on the job training oraz rozmowy i spotkania motywacyjne.

Tak, jak nie każdy pracownik, tak nie każdy manager jest w stanie poradzić sobie z tą fazą. Wiadomo już jak rozpoznać pracownika przechodzącego przez fazę drugą, ale jak rozpoznać managera, który z tą fazą sobie nie radzi? Wystarczy przyjrzeć się rotacji na jego projekcie, ilości osób samodzielnie rezygnujących z pracy, ilości osób zwalnianych oraz stażom pracy konsultantów danego projektu. Managerowie mający trudność z fazą niskich kompetencji i niskiej motywacji mają wiecznie młode, świeże zespoły, trwa na nie ciągła rekrutacja, szkolenia wstępne odbywają się cyklicznie. Stan ten nie sprzyja budowaniu efektywności zespołu oraz jakości pracy, dlatego warto wspierać managerów, kierowników, koordynatorów i leaderów przez rozwijanie ich kompetencji managerskich np. przez szkolenie zakresu technik i zasad motywowania zespołu.

Podsumowanie fazy drugiej – walcz ze spadkiem motywacji przez pozytywne wzmocnienia. Doceniaj każdy postęp pracownika. Pamiętaj, że jego zachowanie wynika z trudności z jakimi się zmaga i nie jest skierowane przeciwko Tobie, przeciwko projektowi, czy firmie. Nadal instruuj, ucz, pokazuj, przypominaj – nauka i trening rozpoczęte w fazie pierwszej, systematycznie kontynuowane w fazie drugiej, przyniosą pozytywne efekty już w fazie trzeciej.
Faza trzecia – średnie/wysokie kompetencje, niska motywacja. Inwestycja czasu w instruowanie, retreningi, szkolenia, przypominanie, pokazywanie i pomoc pracownikowi w dwóch pierwszych etapach rozwoju, zwraca się już w fazie trzeciej w postaci jego średnich lub nawet wysokich kompetencji. Pracownik już umie. Wie, jak radzić sobie z napotykanymi trudnościami i jak rozwiązywać problemy. Potrafi efektywnie wykorzystywać zdobytą wiedzę i umiejętności, osiągając oczekiwane wyniki… o ile mu się chce. Na trzecim etapie rozwoju znajdują się pracownicy, o których mówi się „On potrafi, ale mu się nie chce”, „Gdyby nie był takim leniem, miałby dwa razy lepsze wyniki”. Niestety wraz ze wzrostem kompetencji pracownika nie rośnie jego motywacja. Może to wynikać z dwóch kwestii. Po pierwsze – pracownik może jeszcze nie wierzyć w swoje możliwości i swoją skuteczność, powodzenia interpretując jako nic nie znaczące przypadki. Za pojawiającymi się sukcesami nie idzie więc poczucie sprawstwa, które mogłoby motywować do dalszych starań i do odnoszenia dalszych sukcesów. Po drugie – pracownik, tym bardziej konsultant telefoniczny, może odczuwać znużenie swoimi obowiązkami.

Na tym etapie pracownik nie potrzebuje już tak dużej ilości szczegółowych instrukcji, jak w fazie pierwszej i drugiej. Zdobył on już pewną biegłość w skutecznym wykorzystaniu zgromadzonej wiedzy. To, czego potrzebuje na tym etapie, to motywacja do korzystania ze zgromadzonych zasobów. Etap trzeci wymaga więc od managera dalszego wsparcia i motywowania pracownika. Zachęcania do działania i doceniania sukcesów. Jest to również doskonały moment na to, by wykorzystać i wzmacniać wzrastającą samodzielność konsultanta, np. poprzez zachęcanie go do formułowania własnych rozwiązań problemów, zostawiając mu pole do udzielania samodzielnych odpowiedzi na niestandardowe obiekcje klienta, pozwalając mu na indywidualne modyfikacje materiałów np. skryptów (o ile jest to dopuszczalne na projekcie). Wraz z samodzielnością wzrastać będzie również poczucie odpowiedzialności za własną pracę oraz zaangażowanie w jej wykonywanie. Bardzo dobrym narzędziem służącym rozwojowi pracownika na tym, jak i na ostatnim, etapie jest coaching, ponieważ teraz pracownik posiada już wiedzę i kompetencje niezbędne do dokonania wglądu, wyznaczenia celów oraz projektowania indywidualnych rozwiązań.

Podsumowanie fazy trzeciej – wycofaj ciągłe instruowanie i szkolenie – Twój pracownik już tego nie potrzebuje. Wspieraj jego motywacje. Reaguj na sukcesy. Zachęcaj do większej samodzielności i nagradzaj ją. Angażuj pracownika w poszukiwanie rozwiązań. Zostawiaj mu decyzje, wybory. W ten sposób zwiększysz jego odpowiedzialność i zapał do pracy. Właściwie przeprowadzony etap trzeci w pełni zaowocuje w fazie czwartej.

Wysokie kompetencje i wysoka motywacja – faza czwarta, ostatnia. Na tym etapie rozwoju pracownik posiada już wszelkie kompetencje do efektywnego wykonywania swoich obowiązków, a dzięki systematycznemu poszerzaniu obszaru jego samodzielności i odpowiedzialności, jest on również w pełni zaangażowany. Potrafi samodzielnie radzić sobie z napotykanymi trudnościami, poszukiwać najlepszych rozwiązań oraz efektywnie modyfikować swoje działania. Na tym etapie zwykle znajdują się doświadczeni i sumienni pracownicy, którzy sami wiedzą co i jak mają robić, podchodzący do swoich zadań w sposób aktywny i odpowiedzialny. Szybko i sprawnie przechodzą przez zmiany założeń projektów (np. zmiany ofert, schematów sprzedaży, segmentów klientów). Charakteryzuje ich duża elastyczność i umiejętności adaptacyjne.

Dla managerów etap czwarty jest momentem pełnego zbioru profitów z wcześniej poczynionych inwestycji. Pracownicy na tym etapie, poza odświeżającymi retreningami, nie potrzebują już dużego zaangażowania szkoleniowego ze strony managera. Nie potrzebują też tak dużej ilości wsparcia i motywacji, ponieważ z zaangażowaniem podchodzą do swojej pracy. W porównaniu z etapem pierwszym, relacja między przełożonym a pracownikiem, jest bardziej pozioma i partnerska. Pracownicy, którzy znajdują się na etapie czwartym zwykle stanowią fundament każdego zespołu. Zadaniem managera na tym etapie jest dalsze wzmacnianie odpowiedzialności pracownika, przez konsekwentne angażowanie go w samodzielną pracę oraz wyznaczanie ambitniejszych i bardziej zróżnicowanych zadań.

Podsumowanie fazy czwartej – zachęcaj do rozwoju, motywuj do mierzenia się z nowymi wyzwaniami, pozostawiaj decyzje i wzmacniaj samodzielność. Działania te jeszcze bardziej zwiększą zaangażowanie pracownika i pozwolą uchronić go przed jednym z największych zagrożeń w call center – rutyną. I przede wszystkim – świętuj swój sukces, bo zyskałeś w zespole eksperta, który nie wymaga od ciebie ciągłego wsparcia, opieki, motywowania, ciągle czegoś nie wie i zabiera ci czas zadając te same pytania.

Rozwój pracownika, zgodnie z modelem Blancharda, wymaga od managera dużej uważności, zrozumienia prawideł każdej z czterech faz oraz podejmowania działań adekwatnych do tego, co w każdej z nich dzieje się z pracownikiem. Z jednej strony oznacza to dobór właściwych narzędzi pracy, kształcenia i wzrostu, z drugiej zaś – zakłada zabezpieczenie przez managera bardziej emocjonalnych potrzeb pracowników. Jest to dawanie wsparcia wtedy, kiedy konsultant go potrzebuje, w ilościach zapewniających mu wzrost, oraz wycofywanie tego wsparcia wtedy, gdy już go nie potrzebuje. Wsparcie w rzetelnym rozwoju pracowników wymaga od managerów dużej dojrzałości – nie tylko zawodowej, ale i osobistej, przełamywania dotychczasowych schematów pracy i nierzadko wychodzenia poza własny styl zarządzania. Wymaga również indywidualnego podejścia i szczerego zaangażowania w rozwój drugiej osoby a także czasu.

Czy więc warto? Co można zyskać?
Stały, słabo rotujący zespół doświadczonych osób, które wiedzą po co przychodzą do pracy, samodzielnie wykonują należące do nich obowiązki, same poszukują odpowiedzi na pojawiające się pytania – zanim zadadzą je przełożonemu. Zespół osób potrafiących samodzielnie się motywować i aktywnie poszukiwać najbardziej efektywnych zmian i usprawnień np. wypróbowując różne warianty prezentacji oferty, potrafiących dokonać wglądu i samodzielnie skorygować swoje zachowania oraz potrafiących pomóc mniej doświadczonym pracownikom.

Managerze, co mógłbyś zyskać mając taki zespół? Jak mógłby wyglądać Twój dzień pracy gdybyś miał taki zespół? …
Więc czy warto?

Autor: Elżbieta Gierczak – Coach, Trener, Manager, Psycholog, właścicielka firmy szkoleniowo – doradczej Emergo Coaching, specjalizującej się w business coachingu, szkoleniach oraz treningach biznesowych dla contact center[1] – www.emergocoaching.pl

Słownik
1. contact center. wydzielona z organizacji jednostka zajmująca się ogółem kontaktów z klientami przedsiębiorcy poprzez nieograniczoną ilość dostępnych kanałów kontaktu. Do…
2. call center. Firma lub dział w firmie zajmujący się telefoniczną obsługą klienta realizowaną przez przeszkolonych pracowników (telemarketerów, konsultantów, agentów). Obsługa…


Total
0
Shares
4 komentarzy
  1. Kochani, najpierw zacznijcie ludziom płacić godnie i zapewnijcie im egzystencję na poziomie. 8 godzin pracy w stresie, wyśrubowane normy, kary za byle co a wy żądacie zaangażowania. Plus “godne” stawki 7zł/h, umowy śmieciowe i sprzedawanie starym zmęczonym ludziom niepotrzebnych usług. Niedouczeni trenerzy, beznadziejne bazy danych, prowizorka i obcinanie kosztów na każdym kroku, stary sprzęt. Tak wygląda wiele polskich callcenter. Trochę lepiej jest na infoliniach przychodzących, ale też warunki są dalekie od ideału. Co to za praca ma być – ciężka, a zarabiasz tyle, że starcza na chrupki. Szukajcie sobie dalej niewolników, ludzie się uodparniają na to, niech to ginie. Albo zatrudniajcie specjalistów dobrze wyszkolonych za godne pieniądze na umowę o pracę.

  2. W naszej firmie ostatnio mieliśmy szkolenie z telefonicznego umawiania spotkań i było super. Trenerzy z Alior Instytut spisali się na medal,dostaliśmy dawkę solidnej wiedzy o narzędziach budowania zaufania,rozmowy z trudnym klientem i wiele innych. Polecam to szkolenie telemarketerom.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Artykuły na pokrewne tematy
więcej

Jak zwiększyć konwersję w sklepie internetowym poprzez wprowadzenie obsługi typu omnichannel

Gwałtowny postęp technologiczny dramatycznie zmienia nawyki komunikacyjne konsumentów. Popularność smartfonów, mediów społecznościowych i komunikatorów internetowych, powszechny dostęp do nowych technologii sprawia, że klienci oczekują od firm pełnej dostępności. A w dzisiejszych czasach dostępność nie oznacza bliskości do fizycznej placówki firmy czy możliwości kontaktu przez telefon.
więcej

Wpływ nowych technologii na rozwój omnichannel

Współcześni konsumenci oczekują sprawnego procesu zakupowego przez 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Coraz więcej kupujących wymaga błyskawicznej dostawy nabytych towarów – nawet w ciągu dwóch godzin od złożenia zamówienia, bez względu na to, czy są to sklepy tradycyjne, czy też internetowe.
więcej

Sześć filarów CX mających wpływ na NPS

Aby lepiej zrozumieć i jednocześnie stanąć przed wyzwaniami towarzyszącymi każdemu z nas w procesie budowania Customer experience w naszych organizacjach bardzo często sięgamy po lekturę analiz map podróży klienta. To słuszny krok, ale nader często zapominamy o fundamentach jakie powinny nam towarzyszyć w budowaniu wszelkich doświadczeń z klientami. Takich fundamentów jest sześć. Sprawdźmy więc czym jest owe „sześć filarów CX”.